BUS 7303 : Case Study Logistics and Supply Chain at 7-Eleven Japan

BUS 7303 : Supply Chain and Marketing Channel Management

การจัดการซัพพลายเชนและช่องทางการตลาด

Supply Chain and Marketing Channel Management

กรณีศึกษา : Logistics and Supply Chain at 7-Eleven Japan

7-Eleven เป็นหนึ่งในร้านค้าสะดวกซื้อที่มีเครือข่ายมากที่สุดของโลก มีจำนวนสาขามากว่า 20,000 สาขาในญี่ปุ่น อัตราการเติบโตในญีปุ่นสูงมาก 7-Eleven เปิดสาขาแรกในญี่ปุ่นในปี 1974, 7-Eleven ญี่ปุ่น (SEJ) เป็นหนึ่งในบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์โตเกียวมีกำไรสูงมาก อัตราการเติบโตการขายและทำกำไรสูงมาก ขณะเดียวกันสินค้าถูกกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับยอดขายลดลง 7-Eleven มีอัตราสินค้าหมดสต๊อกต่ำมาก ในปี 2004 รอบการหมุนสินค้าคงคลัง 55 รอบ มีกำไรเบื้องต้น 30% 7-Eleven ญี่ปุ่น เป็นหนึ่งในร้านค้าปลีกที่มีกำไรสูงที่สุด ความสำเร็จเป็นผลจากการออกแบบ supply chain และความสามารถการจำหน่าย

เหตุผลสำคัญในความสำเร็จคือความพยายามของ 7-Eleven ที่จะให้บรรลุความสอดคล้องกับกลยุทธ์ระหว่างกลยุทธ์การแข่งขันและกลยุทธ์ supply chain ด้านที่ตั้งร้านค้า การขนส่ง สินค้าคงคลัง และสารสนเทศ

บริษัทออกแบบ supply chain ให้ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ที่รวดเร็วโดยไม่ได้มุ่งไปที่การส่งมอบที่รวดเร็วและราคาต่ำ บริษัทลงทุนระบบสารสนเทศแบบเวลาปัจจุบัน (real time) เพื่อจะติดตามการเปลี่ยนแปลงความชอบของผู้บริโภคและเก็บข้อมูลการขายและผู้บริโภคตามเพศและอายุที่ทุกร้านค้าก่อนยุคอินเตอร์เน็ต 7-Eleven ญี่ปุ่น ใช้การเชื่อมต่อผ่านดาวเทียมกับโทรศัพท์สายเพื่อเชื่อมโยงร้านค้าทั้งหมดกับศูนย์กระจายสินค้า ซัพพลายเออร์ และผู้ให้บริการโลจิสติกส์ ข้อมูลโดยให้ supply chain ล่วงรู้ถึงความผันผวนในอุปสงค์ระหว่างร้านค้าและใช้เตือนซัพพลายเออร์ถึงความเปลี่ยนแปลงในความต้องการ ช่วยในการเคลื่อนย้ายสินค้าคงคลังระหว่างร้านค้าและเพื่อประกันว่าบริษัทจะส่งสินค้าไปเติมสต๊อกในเวลาที่ต้องการ 7-Eleven ญี่ปุ่น กำหนดตารางส่งมอบสินค้ากับพวกร้านค้าภายในเวลาไม่เกิน 10 นาที ถ้าซัพพลายเออร์ไปช้ากว่า 30 นาที ผู้รับขนส่งต้องสียค่าปรับเท่ากับกำไรเบื้องต้นของสินค้าที่ขนไปยังร้านค้า พนักงานร้านค้าจะจัดสินค้าบนชั้นวางอย่างน้อยวันละ 3 ครั้ง เพื่อที่จะจัดสินค้าตามส่วนของผู้บริโภคที่แตกต่างกันไป และอุปสงค์ที่แตกต่างกันไปแต่ละชั่วโมง

7-Eleven มุ่งที่จะให้บริการกับลูกค้าตามที่เขาต้องการ ในเวลาที่เขาต้องการ จากมุมมองเชิงกลยุทธ์หนึ่งในวัตถุประสงค์หลักของบริษัทคือให้ supply และ demand สอดคล้องกัน ตามที่ตั้งร้านค้า ฤดูกาล และเวลาต่อวัน 7-Eleven ออกแบบและจัดการที่ตั้งร้านค้า สินค้าคงคลัง การขนส่ง และสารสนเทศ เพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์นี้

7-Eleven ใช้กลยุทธ์กระจุกตัวที่ตั้งร้านและเปิดร้านค้าแห่งใหม่ในพื้นที่เป้าหมาย เพื่อยึดครองพื้นที่หรือเพิ่มความเข้มแข็งในพื้นที่ ในสหรัฐอเมริกาก่อนปี 1994 ร้านค้าไม่กระจุกตัว ระหว่างปี 1994-1997, 7-Eleven ในสหรัฐปิดร้านค้าหลายแห่งที่อยู่โดดเดี่ยว ปัจจุบันบริษัทมีเป้าหมายเปิดร้านค้าแห่งใหม่ในพื้นที่ที่มี 7-Eleven อยู่เข้มแข็งแล้วกลยุทธ์นี้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ตั้งร้านค้าในญี่ปุ่น กลยุทธ์กระจุกตัวร้านค้าช่วยให้บริษัทได้ประโยชน์จากการรวมคลังสินค้าและการขนส่ง

7-Eleven ญี่ปุ่นปรับ supply chain ตามกลยุทธ์ตลอดเวลาหลายปีมาแล้วบริษัทตัดสินใจกระจุกตัวร้านค้าในพื้นที่สำคัญแทนที่จะเปิดร้านค้าทั่วประเทศแต่การทำเช่นนั้นเพิ่มความแออัดกับการจราจรในเวลาที่ส่งสินค้าไปเติมสต๊อกให้กับร้านค้าปัญหารุนแรงมากขึ้น เมื่อ 7-Eleven ญีปุ่น ตัดสินใจส่งสินค้าให้ร้านค้าวันละ 3 ครั้งหรือมากกว่า เพื่อจะลดความล่าช้าเนื่องจากความหนาแน่นราจาร บริษัทปรับระบบกระจายสินค้าโดยขอให้ซัพพลายเออร์จากระแวกเดียวกันรวบรวมจัดส่งสินค้ามาในรถบรรทุกคันเดียวกัน แทนที่จะใช้รถบรรทุกหลายคัน ซึ่งช่วยลดจำนวนรถบรรทุกที่ศูนย์กระจายสินค้าซึ่งใช้ทำการรวบรวมและคัดแยกสินค้า เพื่อส่งมอบให้กับร้านค้า บริษัทยังขยายการใช้ยานพาหนะจากรถบรรทุกเป็นมอเตอร์ไซต์ เรือ และแม้แต่เฮลิคอปเตอร์

หลักพื้นฐานปฏิบัติการ supply chain คือการประสานประโยชน์ระหว่าง 7-Eleven ญี่ปุ่นกับผู้ค้าทั้งหลายการให้สิ่งจูงใจและไม่จูงใจชัดเจนทำให้ 7-Eleven ญี่ปุ่น ประสบความสำเร็จและแบ่งปันประโยชน์หากส่งมอบสินค้าไม่ตรงเวลาก็จะเสียค่าปรับซึ่งดูเหมือนว่าจะโหดร้าย แต่บริษัทก็ให้มีความสมดูลด้วยความไว้วางใจผู้ค้า เช่น เมื่อผู้รับผลส่งมอบผลิตภัณฑ์ไปยังร้านค้าก็ไม่ต้องมีเจ้าหน้าที่เพื่อตรวจรับสินค้าซึ่งช่วยให้ผู้รับขนส่งประหยัดเวลาและเงินเพราะคนขับรถไม่ต้องรอคอยการส่งสินค้าลง

ในญี่ปุ่นอาหารพร้อมรับประทาน (Fresh Food) เป็นสัดส่วนการขายที่สำคัญ อาหารพร้อมรับประทานส่วนใหญ่ปรุงนอกร้านค้าและส่งไปที่ร้านค้า ในญี่ปุ่นร้านค้าสั่งซื้อประมาณ 10 โมงเช้าและจะได้รับก่อนเวลาอาหารเย็นในวันเดียวกัน ในวันหนึ่งจะมีการส่งมอบอาหารพร้อมรับประทานอย่างน้อย 3 ครั้งต่อวันต่อร้านค้า เพื่อที่จะเปลี่ยนสต๊อกตามเวลาอาหารเช้า อาหารกลางวัน และอาหารเย็น ร้านค้าทั้งหมดเชื่อมต่อทางอิเล็กทรอนิกส์ไปยังสำนักงานใหญ่ ศูนย์กระจายสินค้า และซัพพลายเออร์ คำสั่งซื้อจากร้านค้าทั้งหลายส่งไปให้ซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์จะทำการหีบห่อให้เฉพาะแต่ละร้านค้าแล้วส่งไปที่ศูนย์กระจายสินค้าที่ศูนย์กระจายสินค้าสินค้าที่เหมือนกันจากซัพพลายเออร์ต่างๆก็จะมารวมกัน แล้วก็จะส่งไปที่ร้านค้า รถบรรทุกแต่ละคันส่งมอบสินค้าให้กับร้านค้าทั้งทั้งหมด และจะส่งมอบในเวลาที่มีลูกค้าน้อย 7-Eleven ใช้ความพยายามที่จะไม่ให้มีการส่งมอบตรงไปยังร้านค้า แต่จะให้ส่งมอบผ่านไปยังและรวบรวมที่ศูนย์กระจายสินค้าซึ่งใช้จัดส่งไปยังร้านค้า เพื่อหลีกเลี่ยงความแออัดที่ศูนย์กระจายสินค้าก็ใช้วิธี Milk Runs (milk runs from multiple supplier) จากซัพพลายเออร์หลายราย เพื่อส่งหาพร้อมรับประกัน กลยุทธ์ที่ตั้งโดยเอื่ออำนวยกลยุทธ์ด้านอุปทาน

ในสหรัฐอเมริกา 7-Eleven ใช้วิธีการที่เหมือนกับที่ใช้ในญี่ปุ่น อาหารพร้อมรับประทานมีการมาขายในร้านค้า และก็หลีกเลี่ยงไม่ให้ปรุงอาหารที่ร้านค้าโดยให้ซัพพลายเออร์เป็นผู้ปรุงอาหารให้ อาหารเหล่านี้จะส่งมอบให้ร้านค้าวันละครั้ง ในสหรัฐอเมริกา 7-Eleven พยายามลอกเลียนแบบญี่ปุ่นด้วยการรวมศูนย์กระจายสินค้าซึ่งเป็นที่รับสินค้าจากซัพพลายเออร์จากนั้นส่งไปยังร้านค้า ความสำเร็จกลยุทธ์นี้สะท้อนให้เห็นถึงการดำเนินงานของ 7-Eleven สหรัฐอเมริกาดีขึ้น

ทั้งในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา 7-Eleven ลงทุนเงินจำนวนมากและความพยายามในระบบสารสนเทศค้าปลีก สแกนข้อมูลจากจุดขายจะรวบรวมและวิเคราะห์ ผลของการวิเคราะห์ก็จะส่งให้กับร้านค้าเพื่อใช้ในการสั่งซื้อ 7-Eleven ใช้ระบบสารสนเทศเพื่อระบุว่าสินค้าใดที่เคลื่อนไหวช้าและวิเคราะห์สินค้าตัวใหม่ ระบบสารสนเทศมีประการสำคัญในความสามารถ 7-Eleven ที่ทำให้ supply และ demand สอดคล้องกัน 7-Eleven ตัดสินใจชัดเจนในการออบแบบ supply chain ร้านค้าสะดวกซื้ออื่นไม่ได้เลือก

CASE: ให้นักศึกษาแสดงการไหล (Flow) ของ Fresh food และสารสนเทศ (Information flow)
พร้อมกับวิเคราะห์จุดแข็งการจัดการ Logistics + supply chain กรณี 7-Eleven ญี่ปุ่น
Note: Information flow ประกอบด้วย
1) Order flow
2) Data flow

** แนวการทำ CASE 7-Eleven ญี่ปุ่น **
แยกออกเป็น 3 flow คือ
- Fresh food flow ให้นักศึกษาใช้การออกแบบการขนส่งที่สอดคล้องกับ case ที่ได้พูดถึงไว้

- ส่วน Information flow ใน case พูดไว้ 2 flow ด้วยกันคือ
  1) Order flow เริ่มที่ร้านค้าเป็นผู้สั่ง แล้วไปที่ไหนบ้าง
  2) Data flow ใน case จะบอกว่า Scan data ก็คือข้อมูลที่จุดขายของแต่ละร้านค้า ส่งไปที่ไหน ไปทำอย่างไร แล้วส่งกลับคืนไปที่ไหน

- ประเด็นสำคัญคือ ให้วิเคราะห์จุดแข็งการจัดการ Logistics + supply chain ของเขาว่าเขามีจุดแข็งอยู่ตรงไหนที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จเป็นร้านค้าสะดวกซื้อที่กำไรมากที่สุด

Fresh food flow
วิเคราะห์: 7-Eleven ญี่ปุ่น จัดการ Logistics + supply chain อาหารพร้อมรับประทาน (Fresh Food) ใช้วิธี cross docking และ milk runs โดยขอให้ซัพพลายเออร์จากระแวกเดียวกันรวบรวมจัดส่งสินค้ามาในรถบรรทุกคันเดียวกัน แทนที่จะใช้รถบรรทุกหลายคัน ซึ่งช่วยลดจำนวนรถบรรทุกที่ศูนย์กระจายสินค้าซึ่งใช้ทำการรวบรวมและคัดแยกสินค้า รถบรรทุกแต่ละคันส่งมอบสินค้าให้กับร้านค้าทั้งทั้งหมด และจะส่งมอบในเวลาที่มีลูกค้าน้อยใช้กลยุทธ์กระจุกตัวที่ตั้งร้าน


Fresh Food Flow 7-Eleven ญี่ปุ่น: ใช้วิธี cross-docking กับ milk runs ทั้งด้านขาเข้าและขอออก (Cross Docking Shipment with Inbound and Outbound Milk Runs) โดยรถบรรทุกรวบรวมสินค้าจากหลายซัพพลายเออร์มายังศูนย์กระจายสินค้า จากนั้นคัดแยกสินค้าไปให้หลายสาขา โดยรถบรรทุกแต่ละคันมีสินค้าเต็มคันรถ ส่งมอบสินค้าให้กับสาขาทั้งทั้งหมด

Information flow: Order flow
วิเคราะห์: 7-Eleven ญี่ปุ่น ร้านค้าสั่งซื้อประมาณ 10 โมงเช้าและจะได้รับก่อนเวลาอาหารเย็นในวันเดียวกัน ในวันหนึ่งจะมีการส่งมอบอาหารพร้อมรับประทานอย่างน้อย 3 ครั้งต่อวันต่อร้านค้า เพื่อที่จะเปลี่ยนสต๊อกตามเวลาอาหารเช้า อาหารกลางวัน และอาหารเย็น ร้านค้าทั้งหมดเชื่อมต่อทางอิเล็กทรอนิกส์ไปยังสำนักงานใหญ่ ศูนย์กระจายสินค้า และซัพพลายเออร์ คำสั่งซื้อจากร้านค้าทั้งหลายส่งไปให้ซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์จะทำการหีบห่อให้เฉพาะแต่ละร้านค้าแล้วส่งไปที่ศูนย์กระจายสินค้าสินค้าที่เหมือนกันจากซัพพลายเออร์ต่างๆก็จะมารวมกัน แล้วก็จะส่งไปที่ร้านค้า


Information flow: Data flow
วิเคราะห์: 7-Eleven ญี่ปุ่น สแกนข้อมูลจากจุดขายจะรวบรวมและวิเคราะห์ ผลของการวิเคราะห์ก็จะส่งให้กับร้านค้าเพื่อใช้ในการสั่งซื้อ 7-Eleven ใช้ระบบสารสนเทศเพื่อระบุว่าสินค้าใดที่เคลื่อนไหวช้าและวิเคราะห์สินค้าตัวใหม่



วิเคราะห์จุดแข็งการจัดการ Logistics + supply chain กรณี 7-Eleven ญี่ปุ่น

7-Eleven ญี่ปุ่น มีจุดแข็งที่ทำให้ประสบความสำเร็จเป็นร้านค้าสะดวกซื้อที่กำไรมากที่สุด เพราะ มุ่งที่จะให้บริการกับลูกค้าตามที่เขาต้องการ ในเวลาที่เขาต้องการ คือให้ supply และ demand สอดคล้องกัน ตามที่ตั้งร้านค้า ฤดูกาล และเวลาต่อวัน

7-Eleven ญี่ปุ่น ออกแบบและจัดการที่ตั้งร้านค้า(กลยุทธ์กระจุกตัวที่ตั้งร้าน) สินค้าคงคลัง การขนส่ง และสารสนเทศ โดยใช้กลยุทธ์การแข่งขันและกลยุทธ์ supply chain ด้วยการออกแบบ supply chain ให้ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ที่รวดเร็ว เพื่อจะติดตามการเปลี่ยนแปลงความชอบของผู้บริโภคและเก็บข้อมูลการขายและผู้บริโภคตามเพศและอายุทุกร้านค้า เชื่อมโยงร้านค้าทั้งหมดกับศูนย์กระจายสินค้า ซัพพลายเออร์ และผู้ให้บริการโลจิสติกส์   ทำให้ล่วงรู้ถึงความผันผวนในอุปสงค์ระหว่างร้านค้าและใช้เตือนซัพพลายเออร์ถึงความเปลี่ยนแปลงในความต้องการ ช่วยในการเคลื่อนย้ายสินค้าคงคลังระหว่างร้านค้าและเพื่อประกันว่าบริษัทจะส่งสินค้าไปเติมสต๊อกในเวลาที่ต้องการภายในเวลาไม่เกิน 10 นาที

7-Eleven ญี่ปุ่น จะจัดสินค้าบนชั้นวางอย่างน้อยวันละ 3 ครั้ง เพื่อที่จะจัดสินค้าตามส่วนของผู้บริโภคที่แตกต่างกันไป และอุปสงค์ที่แตกต่างกันไปแต่ละชั่วโมง

7-Eleven ญี่ปุ่น ประสานประโยชน์ระหว่าง 7-Eleven ญี่ปุ่นกับผู้ค้าทั้งหลายประหยัดเวลาและเงิน

BUS 7303 : Case Study Li&Fung Supply Chain

BUS 7303 : Supply Chain and Marketing Channel Management

การจัดการซัพพลายเชนและช่องทางการตลาด

Supply Chain and Marketing Channel Management

กรณีศึกษา : Li&Fung Supply Chain

Li&Fung (ลี แอนด์ ฟุง) เป็นบริษัทอยู่ในฮ่องกงตั้งเมื่อปี 1906 ปัจจุบันเป็นหนึ่งในบริษัทการค้าข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุดในประเทศกำลังพัฒนา เมื่อปี 2010 มีมูลค่าขาย 20,000 ล้านเหรียญ บริษัทนี้ยังคงดำเนินการโดยรุ่นหลานของผู้ก่อตั้ง บริษัทไม่ได้มองบริษัทว่าเป็นวิสาหกิจแบบเก่าแต่มองว่าเป็นบริษัทที่เชี่ยวชาญการจัดการ supply chain ให้กับลูกค้ากว่า 500 ราย ด้วยการให้บริการที่สะดวกแบบ one-stop-shopping ในการจัดซื้อวัสดุ จัดการและวางแผนการลิต ประกันคุณภาพ เอกสารการขนส่ง และการรวบรวมสินค้าเพื่อการจัดส่ง ลูกค้าเหล่านี้มีหลากหลายกลุ่มรวมถึงร้านค้าปลีก เสื้อผ้า และบริษัทผลิตเครื่องใช้อิเล็คทรอนิกส์ เกือบร้อยละ 75 อยู่ในสหรัฐอเมริกา

 Li&Fung รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าจากนั้นกระจายไปยังเครือข่าย supplier อิสระ 7,500 ราย อยู่ใน 40 ประเทศ เพื่อหาบริษัทผู้ผลิตที่เหมาะสมเพื่อผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าได้ราคาและคุณภาพที่เหมาะสม เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้บ่อยครั้ง Li&Fung จะกระจายกิจกรรมการผลิตต่างๆไปยังผู้ผลิตทั้งหลายที่อยู่ในประเทศต่างๆ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินปัจจัย เช่น ค่าจ้างแรงงาน อุปสรรคการค้า ต้นทุนขนส่ง และอื่นๆ จากนั้น  Li&Fung ประสานงานกระบวนการทั้งปวงจัดการลอจิสติกส์ และจัดเตรียมการขนส่งสินค้าสำเร็จรูปไปให้ลูกค้า Li&Fung มีนโยบายไม่ลงทุนตั้งโรงงานของตนเองแต่จะใช้การจ้างผลิต ลูกค้าที่เป็นแบบอย่างคือบริษัท The Limited Inc. เป็นร้านขายเสื้อผ้าปลีกที่มีเครือขายใหญ่ในสหรัฐอเมริกา

บริษัท The Limited Inc. จ้าง Li&Fung ผลิตสินค้าและงานด้านลอจิสติกส์ กระบวนการเริ่มต้นเมื่อบริษัท The Limited Inc. มาหา  Li&Fung พร้อมกับแบบเสื้อผ้าสำหรับฤดูกาลแฟชั่นหน้า  Li&Fung นำเอาแนวคิดผลิตภัณฑ์และวิจัยตลาดเพื่อหา กระดุม เส้นด้าย ย้อมสี และอื่นๆที่เหมาะสม จากนั้นตัดเย็บเป็นเสื้อผ้าต้นแบบเพื่อให้บริษัท

The Limited Inc. ตรวจสอบ ทันทีที่บริษัท The Limited Inc. เห็นชอบในต้นแบบก็จะสั่งซื้อจาก Li&Fung และขอให้ส่งมอบภายใน 5 สัปดาห์ เวลาที่สั้นระหว่างสั่งซื้อและขอให้ส่งมอบจำเป็นกับสินค้าเสื้อผ้าแฟชั่นที่หมดสมัยเร็ว

เมื่อได้รับคำสั่งซื้อ Li&Fung กระจายกระบวนการผลิตทั้งหลายไปให้ผู้ผลิตต่างๆ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขีดความสามารถและต้นทุนเป็นต้นว่า Li&Fung ซื้อเส้นด้ายจากบริษัทในเกาหลีแต่นำไปทอและย้อมสีที่ไต้หวันดังนั้น Li&Fung ก็จะจัดเตรียมไปรับเส้นด้ายจากเกาหลีแล้วขนส่งไปไต้หวัน ญีปุ่นเป็นผู้ผลิตซิปและกระดุมที่ดีที่สุด แต่ส่วนใหญ่ผลิตในจีน Li&Fung ก็จะไปที่ YKK ผู้ผลิตซิปรายใหญ่ของญี่ปุ่นแล้วสั่งซื้อซิปขนาดที่ต้องการจากโรงงานในจีน จากนั้น Li&Fung ตัดสินใจด้วยข้อจำกัดเรื่องการส่งออกและค่าจ้างแรงงาน สถานที่ตัดเย็บที่ดีทีสุดก็จะเป็นที่ประเทศไทย ดังนั้นวัสดุทุกอย่างก็จะจัดส่งมาที่ประเทศไทย โดยที่บริษัท The Limited Inc. ต้องการให้ส่งมอบรวดเร็ว Li&Fung จะจัดสินใจแบ่งคำสั่งซื้อไปให้ 5 โรงงานในไทย 5 สัปดาห์หลังจากได้รับคำสั่งซื้อ เสื้อผ้าก็จะอยู่บนชั้นวางขายของบริษัท The Limited Inc. เสื้อทุกตัวเหมือนกันราวกับว่ามาจากโรงงานเดียวกัน ผลิตภัณฑ์นั้นก็จะติดฉลาก "Made in Thailand" แต่มันเป็นผลิตภัณฑ์โลก (Global Product)  Li&Fung มองบริษัทของเขาเป็นคนกลางเพิ่มมูลค่าระหว่างประเทศพัฒนาแล้วและผู้ผลิตในประเทศกำลังพัฒนา  ทักษะสำคัญคือความสามารถในการประสานงานกระบวนการผลิตที่กระจายไปทั่วโลก เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าที่รวดเร็วและต้นทุนต่ำ

กรณีประเป๋าเอกสาร Li&Fung ซื้อหนังจากอินเดียขนส่งไปเกาหลีใต้เพื่อฟอก จากนั้นส่งไปจีนเพื่อประกอบเป็นกระเป๋า ชิ้นส่วนที่เป็นโลหะทำในญี่ปุ่น คล้ายๆกันตุ๊กตาพูดได้ทำในจีนส่วนของเสี่ยงทำในไต้หวันและเสื้อผ้าทำในเกาหลีใต้

เพื่อให้บริการที่ดีตามความต้องการของลูกค้า Li&Fung แบ่งหน่วยงานเป็นหน่วยย่อยแต่ละหน่วยมุ่งให้บริการกับลูกค้าหน่วยงานให้บริการกับลูกค้าจำนวนมากเช่น วอร์เนอร์ บรอเธอร์ส (Warner Brothers) และ Rainforest Cafe' และมีหน่วยงานให้บริการกับบริษัท The Limited Inc. และอีกหน่วยให้บริการกับ Gymboree เป็นร้านขายเสื้อผ้าเด็กในสหรัฐ เมื่อเดินเข้าไปในหน่วยนี้ เช่น หน่วย Gymboree ก็จะพบพนักงาน 40 คนหรือมากกว่า ต่างก็มุ่งทำงานตามความต้องการของลูกค้า ทุกโต๊ะทำงานมีคอมพิวเตอร์ที่มีซอฟต์แวร์เชื่อมโยงตรงกับ Gymboree พนักงานจัดตามความเชี่ยวชาญ เช่น ออกแบบ สนับสนุนทางเทคนิค จัดซื้อวัสดุ ประกันคุณภาพ และขนส่ง ทีมงานเหล่านี้มีการเชื่อมโยงโดยตรงทางอิเล็คทรอนิคส์กับพนักงานที่สำนักงานสาขาที่ Gymboree ซื้อผลิตภัณฑ์มาก เช่น จีน อินอินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์ ดังนั้น Li&Fung ใช้ระบบสาระสนเทศจัดการประสานงานและควบคุมกระบวนการขนส่ง การผลิต และการออกแบบที่กระจายไปทั่วโลกเพื่อประกันว่าเวลาระหว่างที่รับคำสั่งซื้อและส่งมอบใช้เวลาน้อยที่สุดรวมทั้งต้นทุนการผลิตต่ำ

 Li&Fung เป็นผู้นำเชื่อมโยงอินเตอร์เน็ตแบบเวลาปัจจุบัน (real-time) กับลูกค้าทั้งหลาย ขณะเดียวกัน  Li & Fung ยังไม่มีการเชื่องโยงระบบอินเตอร์เน็ตกับผู้ผลิตหลายพันรายที่ผลิตสินค้าให้กับบริษัท ส่วนหนึ่งเป็นเพราะระบบสื่อสารไม่ก้าวหน้าพอ  Li&Fung พึ่งพาการไปพบปะ โทรศัพท์ แฟกซ์ และจดหมาย เพื่อติดต่อกัน อีกเหตุหนึ่งที่ยังไม่เชื่อมโยงกับผู้ผลิตทั้งหลายก็คือบริษัทต้องการให้พนักงานของเขาให้มั่นใจว่าวัสดุได้มาถึงโรงงานมีการจัดทำตารางการผลิตและจัดเตรียมการขนส่ง ถ้าบริษัทพึ่งพาผู้ผลิตผ่านสารสนเทศโดยตรงคุณภาพของข้อมูลก็จะเหมือนกับขยะ Victor Fung ผู้จัดการที่ปากีสถานก็จะบอกว่า แน่นอนเราได้เริ่มการผลิตแล้วจ่ายเงินมาให้เรา แม้ว่ายังไม่มีอะไรเกิดขึ้น พนักงาน  Li&Fung จะต้องอยู่ที่พื้นที่เพื่อให้มั่นใจว่าผู้ผลิตทำตามมาตราฐานของลูกค้าในการปฎิบัติกับแรงงาน ด้วยเหตุผลทั้งหลายเหล่านี้ Victor Fung เชื่อว่าจะยังไม่มีการเชื่อมโยงอินเตอร์เน็ตเพื่อให้ supply chain สมบูรณ์

Source:

R Meredith, At the Crossroads, Forbe, 2006, Li&Fung Profit Increases, The Wall Street Journal 2007 and Charles W.L. Hill, International Business, McGraw Hill 2010.

CASE: ให้นักศึกษาแสดงโครงสร้างซัพพลายเชนของ Li&Fung กรณี The The Limited Inc.
พร้อมกับวิเคราะห์จุดแข็งการจัดการ Logistics และ Supply Chain

แสดงโครงสร้างซัพพลายเชนของ Li&Fung กรณี The The Limited Inc.

Definition:
โลจิสติกส์ คือ ส่วนของกระบวนการซัพพลายเชนที่เป็นแผน การปฏิบัติและแผนการควบคุมเคลื่อนย้ายและเก็บรักษาสินค้า บริการและสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง จากจุดเริ่มต้นถึงจุดบริโภค ตามความต้องการของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

ซัพพลายเชน คือ การจัดการอย่างบูรณาการในบรรดากิจกรรมโลจิสติกส์ การแปรสภาพและบริการให้ไหลเป็นลำดับขั้นจากซัพพลายเออร์จนถึงลูกค้าสุดท้ายซึ่งจำเป็นในการผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

“การจัดการโลจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการโซ่อุปทานซึ่งวางแผน นำไปปฏิบัติ และควบคุมการไหลทั้งไปและกลับอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพของสินค้า บริการและสารสนเทศที่เกี่ยวข้องในระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดที่มีการบริโภคเพื่อที่จะให้ได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า”
(Refer: http://www.freightmaxad.com/magazine/?p=302)

วิเคราะห์จุดแข็งการจัดการ Logistics และ Supply Chain ของ Li&Fung
เป็นบริษัทที่เชี่ยวชาญการจัดการ supply chain ให้กับลูกค้ากว่า 500 ราย ด้วยการให้บริการที่สะดวกแบบ one-stop-shopping ในการจัดซื้อวัสดุ จัดการและวางแผนการลิต ประกันคุณภาพ เอกสารการขนส่ง และการรวบรวมสินค้าเพื่อการจัดส่ง ลูกค้าเหล่านี้มีหลากหลายกลุ่มรวมถึงร้านค้าปลีก เสื้อผ้า และบริษัทผลิตเครื่องใช้อิเล็คทรอนิกส์ เกือบร้อยละ 75 อยู่ในสหรัฐอเมริกา

ทักษะสำคัญคือความสามารถในการประสานงานกระบวนการผลิตที่กระจายไปทั่วโลก เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าที่รวดเร็วและต้นทุนต่ำ เพื่อให้บริการที่ดีตามความต้องการของลูกค้า Li&Fung แบ่งหน่วยงานเป็นหน่วยย่อยแต่ละหน่วยมุ่งให้บริการกับลูกค้าหน่วยงานให้บริการกับลูกค้าจำนวนมาก ใช้ระบบสารสนเทศจัดการประสานงานและควบคุมกระบวนการขนส่ง การผลิต และการออกแบบที่กระจายไปทั่วโลกเพื่อประกันว่าเวลาระหว่างที่รับคำสั่งซื้อและส่งมอบใช้เวลาน้อยที่สุดรวมทั้งต้นทุนการผลิตต่ำ

BUS 7303 : Case Study Mercedes-Benz (Thailand) Ltd.

BUS 7303 : Supply Chain and Marketing Channel Management

การจัดการซัพพลายเชนและช่องทางการตลาด

Supply Chain and Marketing Channel Management

กรณีศึกษา : บริษัท เมอร์เซเดส-เบนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด
บริษัท เมอร์เซเดส-เบนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด และผู้จำหน่ายเมอร์เซเดส-เบนซ์ อย่างเป็นทางการจะไม่บริการหลังการขายสำหรับรถยนต์ทุกรุ่นที่ซื้อจากผู้นำเข้าอิสระในทุกกรณี โดยมีผลทันทีกับรถใหม่โมเดลปี 2013 เป็นต้นไป ไม่ว่าจะเป็นงานบริการหลังการขายทั่วไป เช่น การเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่อง งานซ่อมบำรุง และงานรับประกันคุณภาพ รวมถึงการยกเลิกการเก็บค่าธรรมเนียมแรกเข้าเพื่อขอสิทธิการรับประกันคุณภาพจากผู้จำหน่ายเมอร์เซเดส-เบนซ์ อย่างเป็นทางการด้วย โดยรถยนต์ที่ซื้อจากผู้นำเข้าอิสระทุกรุ่นนับตั้งแต่รุ่นโมเดลปี 2013 เป็นต้นไปนั้น หมายรวมถึง รถยนต์ที่เริ่มผลิตในระหว่างเดือนมิถุนายนถึงกันยายน ปี 2012 เป็นต้นไป ซึ่งสามารถตรวจสอบวันเดือนปีในการผลิตของแต่ละรุ่นได้จากผู้จำหน่ายเมอร์เซเดส-เบนซ์ อย่างเป็นทางการ

ให้นักศึกษาตอบคำถาม

1) อธิบายลักษณะของการเกิดข้อขัดแย้งในช่องทาง (Channel Conflict)

ประเภท	ลักษณะ	MB Thailand
1) แนวนอน	ระดับเดียวกัน	ตัวแทนจำหน่วย vs ผู้นำเข้าอิสระ
2) แนวตั้ง	ต่างระดับ	MB Thailand vs ผู้นำเข้าอิสระ
3) Multi	เพิ่มช่องทางใหม่	ไม่มี
4) Grey	คนขายที่ไม่ได้เป็นตัวแทน  จำหน่ายอย่างเป็นทางการ	ตัวแทนจำหน่าย vs ผู้นำเข้าอิสระ

Grey Market คือการซื้อขายสินค้าที่ไม่ได้เป็นสินค้าจากตัวแทนจำหน่วยที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ เช่น ตลาด Grey ของผู้นำเข้าอิสระรถยนต์ซึ่งขายสินค้าแข่งกับผู้แทนจำหน่ายอย่างเป็นทางการ

2) อธิบายลักษณะการใช้อำนาจในช่องทางของ  MB Thailand

Power	คำอธิบาย	กรณีของ MB Thailand
1) ขมขู่	ผลลบที่ตามมา	จะไม่บริการหลังการขาย รถ Grey
2) รางวัล	ผลบวกที่ตามมา	X
3) Export	ขาย Knowledge	คุณภาพการบริการเป็นไปตามมาตรฐานผู้ผลิต
4) Referat	Brand และสาวก	X
5) สัญญา	สัญญาผูกพันที่ต้องทำตาม	X

เพราะฉะนั้น จากตารางข้างต้น พบว่ากรณีของ MB Thailand มีการใช้อำนาจ 2 เรื่องได้แก่อำนาจข่มขู่* และอำนาจเชี่ยวชาญ
*อำนาจจากการข่มขู่ (Coercive power) คือการที่ผู้นำในช่องทางข่มขู่สมาชิกในช่องทางให้ปฎิบัติตามโดยชี่ให้เห็นถึงผลลบที่จะตามมาหากไม่ปฎิบัติตาม

3) นโยบายดังกล่าวจะส่งผลอย่างไรต่อสมาชิกในช่องทางการตลาดและต่อ MB Thailand

- ผู้นำเข้าอิสระ ==> ส่งผลกับยอดขาย เชิงลบ

- ตัวแทนทางการ ==> ยอดขายจะเพิ่มขึ้น เชิงบวก

- MB Thailand ==> ภาพลักษณ์ด้านบริการ และยอดขายจะเพิ่มขึ้น เชิงบวก

Source: เอกสารประกอบการบรรยาย วิชา BUS 7303 ช่องทางการตลาดและการจัดการโซ่อุปทาน
อาจารย์ ดร.มยุขพันธ์ ไชยมั่นคง