BUS 7097 Comprehensive : สรุป การจัดการเชิงกลยุทธ์

BUS 7097 สรุปบรรยายสรุปการสอบประมวลความรู้(ข้อเขียน)
วิชา BUS 7017 การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
บรรยายโดย อาจารย์ ดร.ทรรศนะ บุญขวัญ - 23/7/2015

หลักเกณฑ์การสอบประมวลความรู้ (แผน ข)


คะแนนเต็ม 100 คะแนน 70 คะแนนขึ้นไปผ่าน(S) ต่ำกว่า 70 คะแนนไม่ผ่าน(U)
ข้อสอบเป็นกรณีศึกษา 2 เรื่อง (กลยุทธ์ระดับองค์กร, กลยุทธ์ระดับธุรกิจ) ** CLOSE BOOK **

สรุป การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
ข้อสอบเป็นกรณีศึกษา 2 เรื่อง  ** ต้องตอบทั้ง 2 เรื่อง **
1. กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate strategy)
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)
แนวข้อสอบเป็นกรณีศึกษา(Case) แล้วให้สร้างกลยุทธ์ระดับ Corporate และกลยุทธ์ระดับ Business

การจัดการเชิงกลยุทธ์แบ่ง 2 ส่วน
1. แนวคิดเชิงกลยุทธ์(Strategic Thinking) แนวคิดได้จาก อ่าน, เห็น, เกมส์, ประสบการณ์, กรณีศึกษา, สามก๊ก, โจโฉแตกทัพเรือ, ซุนวู: รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง, เลี่ยงจุดแข็ง โจมตีจุดอ่อน, การเข้าใจศัตรูคือสิ่งสำคัญสู่ชัยชนะ, แต่ได้ชัยโดยไม่รบนั้น เป็นสุดยอดแม่ทัพ เพราะไม่สูญเสียไพร่พลทั้งสองฝ่าย
2. กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Process) หมายถึง แผนการการตัดสินใจที่จะทำให้ไปสู้เป้าหมายและประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว (Long term) หรือ "Above Average Returns" =>ได้เปรียบคู่แข่งในระยะยาวอย่างยั่งยืน

ตัวอย่างแนวข้อสอบ กรณีศึกษา(Case)...
หากคุณเป็นกรรมการผู้จัดการหรือ CEO ของบริษัทดังกล่าวข้างต้น ท่านจะมีแนวคิดเชิงกลยุทธ์และกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในการกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate strategy) และกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) … (แนวคิดได้ .. กระบวนการถูก .. อย่างไรก็สอบผ่าน) 

แนวการตอบ การจัดการเชิงกลยุทธ์แบ่ง 2 ส่วน คือ
1. แนวคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
แนวคิดได้จาก อ่าน, เห็น, เกมส์, ประสบการณ์, กรณีศึกษา, สามก๊ก, โจโฉแตกทัพเรือ,
ซุนวู: รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง, เลี่ยงจุดแข็ง โจมตีจุดอ่อน, การเข้าใจศัตรูคือสิ่งสำคัญสู่ชัยชนะ, แต่ได้ชัยโดยไม่รบนั้น เป็นสุดยอดแม่ทัพ เพราะไม่สูญเสียไพร่พลทั้งสองฝ่าย

แนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่ใช้ในกรณีศึกษานี้คือ “ซุนวู: รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง”

การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นการคิดที่ว่า ผู้อื่นคิดอย่างไร แล้วเราจะต้องคิดนำหน้าเขาไปให้ได้อีกหนึ่งก้าวเสมอ หากเรารู้จักคิด จัดการเชิงกลยุทธ์ มันจะมีผลดี ต่อองค์กรธุรกิจ คือ

1) ทำให้เรารู้และมีทิศทางของตนเอง มีวิสัยทัศน์ มีวัตถุประสงค์ อย่างเป็นระบบ เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

2) เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันในเชิงธุรกิจ (รู้เขารู้เรา) เป็นการได้เปรียบในลักษณะเชิงป้องปราม เป็นการสร้างสรรค์และประยุกต์สิ่งใหม่ที่ดีสำหรับองค์กร 

อ่านเสริม .. เพื่อให้เข้าใจมากขึ้น
การจัดการเชิงกลยุทธ์ กับตำราพิชัยสงครามของ “ซุนวู” โดย.อ.พีรศักดิ์ วิลัยรัตน์ 

การจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับในทางธุรกิจ ผู้เป็นเจ้าของธุรกิจ หรือ CEO ต้องคิดและหา เครื่องมือ มาทำการวิเคราะห์ธุรกิจของตนเอง เพื่อเลือกหนทางที่ดีที่สุด ที่จะเป็นแนวทางบริหารและกำหนดทิศทางของธุรกิจตน โดยอาจจะใช้กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Process) ซึ่งประกอบด้วย
1. การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)
2. การกำหนดหรือสร้างกลยุทธ์ (Strategic Formulation)
3. การนำกลยุทธ์ไปใช้ (Strategic Implement)
4. การประเมินผลกลยุทธ์ (Strategic Evaluation)

2. กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Process)

ขั้นที่ 1 การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม(SWOT Analysis) “รู้เขารู้เรา” มีปัจจัย 2 ส่วนดังนี้
1) ปัจจัยภายใน วิเคราะห์ทรัพยากรภายในองค์กร เพื่อกำหนดจุดแข็ง(S), จุดอ่อน(W) ตามแนวคิดเชิงกลยุทธ์ “รู้เรา” โดยใช้เครื่องมือ 7’S Model ของ McKinney
7’S Model : Strategy, Structure, System, Staff, Skill, Style, Share Value
                     (กลยุทธ์,โครงสร้าง,ระบบ,บุคลากร,ทักษะ,รูปแบบ,ค่านิยม)

2) ปัจจัยภายนอก วิเคราะห์สิ่งแวดล้อมทั่วไป และสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม ที่จะมีผลต่อองค์กรธุรกิจ เพื่อมองหาโอกาส(O), อุปสรรค(T) ตามแนวคิดเชิงกลยุทธ์ “รู้เขา” โดยใช้เครื่องมือ PEST+DG และ Five-Forces Model ของ Michael E. Porter

PEST+DG : Political, Economic, Social, Technology, Demographic, Globalization
                     (การเมือง, เศรษฐกิจ, สังคม, เทคโนโลยี, ประชากร, โลกาภิวัฒน์)

Five Forces :คู่แข่งรายใหม่(เข้าง่าย- เข้ายาก+), อำนาจต่อรอง supplier(มาก- น้อย+), อำนาจต่อรองลูกค้า(มาก- น้อย+), สินค้าทดแทน(มาก- น้อย+), อุตสาหกรรมเดียวกัน(มาก- น้อย+)

วิเคราะห์ SWOT (STOW Analysis)


ประเมินปัจจัยภายในและภายนอก: IFE/EFE Matrix
นำสิ่งที่ได้จาก STOW มาประเมินปัจจัยภายในและภายนอกผ่านตัวกรอง IFE/EFE Matrix เลือกใช้ 3-5 Factor ที่สำคัญ ของจุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส, อุปสรรค

IFE Matrix: ประเมินปัจจัยภายใน จุดแข็ง(S) , จุดอ่อน(W)
Internal Factor Evaluation matrix (เมตริกซ์การประเมินปัจจัยภายใน)
* Weight สิ่งใดมีความสำคัญกับองค์กรมากให้น้ำหนักมาก แต่ผลรวมต้องเท่ากับ 1.00
* Rating ประเมินใช้เกณฑ์ 1-4 โดย 1=จุดอ่อนหลัก, 2=จุดอ่อนรอง, 3=จุดแข็งรอง, 4=จุดแข็งหลัก



ค่ารวมของคะแนนมีค่าเท่ากับ 2.80 >= 2.50 แสดงว่า มีจุดแข็ง(S) > จุดอ่อน(W)

EFE Matrix: ประเมินปัจจัยภายนอก โอกาส(O) , อุปสรรค(T)
External Factor Evaluation matrix (เมตริกซ์การประเมินปัจจัยภายนอก)
* Weight สิ่งใดมีผลกระทบกับองค์กรมากให้น้ำหนักมาก แต่ผลรวมต้องเท่ากับ 1.00
* Rating ประเมินใช้เกณฑ์ 1-4 โดย 1=รับมือไม่ได้เลย, 2=รับมือไม่ได้, 3=รับมือได้, 4=รับมือได้เป็นอย่างดี



ค่ารวมของคะแนนมีค่าเท่ากับ 2.80 > 2.50 แสดงว่า มีโอกาส(O) > อุปสรรค(T)  

วิสัยทัศน์ (Vision) -> ภาพกว้างๆซึ่งผู้นำปราถนาให้องค์กรไปสู่

พันธกิจ (Mission) ->ขอบเขตหน้าที่ภารกิจที่องค์กรมุ่งหวัง

ขั้นที่ 2 สร้างกลยุทธ์ (Strategic Formulation)
จากผลการประเมินปัจจัย IFE/EFE พบว่าคะแนนถ่วงน้ำหนัก สำหรับปัจจัยภายนอกมีค่าเท่ากับ 2.80 และภายในเท่ากับ 2.80 ซึ่งมีค่ามากกว่าค่าเฉลี่ย 2.5 แสดงว่าอยู่ในตำแหน่ง จุดแข็ง(S)และมีโอกาส(O) ดังนั้นกลยุทธ์ที่เลือกใช้จะเป็นกลยุทธ์ SO



การกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)
องค์กร มีจุดแข็ง(S)และมีโอกาส(O) ในการดำเนินงาน ต้องใช้กลยุทธ์ SO (SO Strategies) คือ ใช้จุดแข็งประสานกับโอกาสจากภายนอก เรียกว่า “กลยุทธ์เชิงรุก” คือว่าเป็นสถานการณ์ดาวรุ่ง (star) มีส่วนแบ่งสูงและอัตราเติบโตของตลาดสูง ถ้าเปรียบจะอยู่ในช่วง Growth ของ business life cycle ตลาดมีความน่าสนใจและคู่แข่งเข้ามาชิงส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น ใช้จึงเป็นกลยุทธ์ การเติบโต(Growth Strategy)

ใช้ BCG (BCG growth-share matrix) วิเคราะห์ความเจริญเติบโตของตลาด และส่วนครองตลาด ประเมินปัจจัยภายในและภายนอก IFE=2.80 >=2.50 และ EFE=2.80 >2.50 ทำให้ทราบถึงตำแหน่งขององค์กรอยู่ที่ Question Marks - Stars ซึ่งเป็นตำแหน่งที่มีอัตราการเติบโตของตลาด สูง เป็นธุรกิจที่กำลังเติบโต ดังนั้นกลยุทธ์ระดับองค์กรคือ กลยุทธ์เติบโต (Growth Strategy) มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญ(Concentration) เติบโตตามแนวนอน(Horizontal) ขยายโรงงาน เพิ่มกำลังการผลิต ขยายสาขาทั้งในและต่างประเทศ(หา Target Market ใหม่) กลยุทธ์พัฒนาตลาด



การกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) 
-->ความสามารถในการแข่งขัน ดูจาก Case ที่ถาม ตอบอย่างเดียวเท่านั้น

ถ้าสินค้า Standardization (Convenience Goods) เลือก Cost Leadership เพราะฉะนั้นต้องผลิตเหมือนๆกัน ทีละเยอะๆ ต้องมีจุดเน้นอยู่ที่ การผลิต
ถ้าสินค้า Customization (Made to Order) เลือก Differentiation เพราะฉะนั้นจุดแข็งอยู่ที่ การตลาด
ถ้าสินค้า SME ขนาดเล็ก เลือก Cost Focus หรือ Focus Differentiation
--> ดูจาก Case ที่ถามตอบอย่างเดียวเท่านั้น

แล้วอธิบายด้วย Value Chain
--> อธิบายรวม เอาจุดแข็งมาเขียน ไม่ต้องแยก Primary กับ Support Activity
เป็นการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายใน เพื่อกำหนด จุดแข็ง(S) และจุดอ่อน(W) ขององค์กร และกำหนด Business Strategy


กิจกรรมหลัก
IB: กิจกรรมการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ
OP: กิจกรรมการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็นสินค้า เป็นขั้นตอนการผลิต
OB: กิจกรรมการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า
M&S: กิจกรรมการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ
Services: กิจกรรมการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการหลังการขาย

กิจกรรมสนับสนุน
IF: โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน บริหาร องค์กร
HR: กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล วิเคราะห์ สรรหา คัดเลือก
TD: กิจกรรมการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้สินค้าและบริการ
P: กิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก

ถ้าเลือก Cost Leadership --> เอาจุดแข็งด้านต้นทุนมาเขียน
- Inbound กิจกรรมการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ
- Operation กิจกรรมการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็นสินค้า เป็นขั้นตอนการผลิต
- Outbound กิจกรรมการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า

ถ้าเลือก Differentiation --> เอาจุดแข็งด้านความแตกต่างมาเขียน
- Marketing and Sell กิจกรรมการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ
- Service กิจกรรมการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการหลังการขาย
- Technology กิจกรรมการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้สินค้าและบริการ

NOTE: 

--> ถ้ายังมีเวลาเหลือพอให้เขียน ขั้นตอนที่ 3 และ 4 

--> ถ้าเวลาไม่พอ ให้เขียนเฉพาะหัวข้อขั้นตอนที่ 3 และ 4 

ขั้นที่ 3 การนำกลยุทธ์ไปใช้ (Strategic Implementation)

ใช้เครื่องมือ Strategy Map เปนเครื่องมือที่ทําใหผูบริหารและบุคลากรมีความเขาใจและชัดเจนในแผนกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น

ขั้นที่ 4 การประเมิน/วัดผลกลยุทธ์ (Strategic Evaluation and Control)

การควบคุม ใช้ Balance Score Card : BSC โดย BSC จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการควบคุม

กรณีศึกษา-บริษัท เย็นศาสตร์ จำกัด

อ่านเสริม .. เพื่อให้เข้าใจมากขึ้น

แนวคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) 6 แนวคิด คือ
1. ความคิดในมุมมองขององค์รวม (Holistic Thinking) และ ความคิดในเชิงบริบท (Context Thinking)
เป็นแนวความคิดเพื่อตอบโจทย์ในเหตุการณ์ต่างๆ อย่างรอบคอบ หรือ หาแนวความคิดให้ครบ ให้ถ้วนถี่ เช่น การเดินหมากรุกแต่ละครั้ง ก็ต้องคิดไปถึงการเดินต่อไปของฝั่งตรงข้ามอีกหลายช๊อตว่าเขาจะเดินได้อย่างไรบ้าง และ เขากำลังต้องการทำอะไร หรือ แม้นแต่การศึกสงครามที่ใช้กลยุทธ์ในการวางแผนการรบ อย่างปรัชญาแบบตะวันออก ตำราพิชัยสงคราม (The Art of War) ของซุนวู เมื่อกว่า 2000 ปีมา ซึ่งได้นำมาใช้อ้างอิงอย่างกว้างขวางในแวดวงธุรกิจ ทั้งนี้ เพราะ การทำธุรกิจก็เปรียบเสมือนการทำสงคราม เป็นการคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อเอาชนะคู่แข่งให้ได้

2. การปรับเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm Shift) และ การคิดล่วงหน้า (Forward Thinking)
"องค์กรที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ก็เปรียบเสมือนองค์กรที่กำลังจะตาย" คำกล่าวนี้ทำให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงขององค์กรในเรื่องต่างๆ ทั้งในการทำงานหรือในเชิงธุรกิจ ต้องมีอยู่อย่างสม่ำเสมอ ทั้งนี้ ก็เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดหรือ หรือ ป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา หรือ แม้นแต่การเปลี่ยนแปลง เพื่อปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งทั้งนี้ การเปลี่ยนแปลงต่างๆจำเป็นต้องมีผู้นำที่มีแนวคิด การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในเชิงกลยุทธ์ (Paradigm Shift) และ การคิดล่วงหน้า (Forward Thinking) ว่าจะมีอะไรเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงปัจจุบันให้เหมาะกับอนาคต ทั้งนี้ การมีวิสัยทัศน์ (Vision Shift) ว่าเราต้องการที่จะอยู่ในตำแหน่งใดให้ถูกต้องเหมาะสม การดำเนินการจัดการ (management Shift) วางแผน กำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Shift) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่พึงประสงค์ จำเป็นต้องมีผู้นำที่มีศักยภาพทางด้านความคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อจัดทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ เปลี่ยนแปลงองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง และ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะกับอนาคต (Corporate Culture Shift) ไปพร้อมๆกัน

3. การมีวิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission)
องค์กรสมัยใหม่ (Modern Organization) เน้นหนักทางด้านการกำหนด วิสัยทัศน์ (Vision) และ พันธกิจ (Mission) ทั้งนี้ มีผุ้บริหารน้อยคนนัก ที่จะเข้าใจคำสองคำนี้ได้อย่างถ่องแท้ และ การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรที่มาจากผู้บริหารที่ไม่มีองค์ความคิด (Visionary Thinking) ก็จะกำหนดวิสัยทัศน์ที่ไม่ตรงกับความเป็นจริง ดังนั้น ผู้บริหารที่จะมีวิสัยทัศน์ และ สามารถกำหนดพันธกิจ ได้เหมาะสม จึงต้องมีความสามารถทางด้าน วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ทั้ง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลต่อองค์กร เพื่อกำหนดวิสัยทัศนื และ สภาพแวดล้อมภายใน เพื่อกำหนดพันธกิจ ให้เหมาะสมเป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

4. การมีความคิดในเชิงบูรณาการ (Innovative Thinking) และ ความคิดนอกกรอบ (Creative Thinking)
นักบริหารที่เกี่ยวข้องกับการผลิต หรือ นวัตกรรม ย่อมใส่ใจและให้ความสำคัญต่อ Strategic Innovation หรือ นวัตกรรมทางกลยุทธ์มากขึ้น ทั้งนี้ เพราะ หลีกเลี่ยงไม่ได้กับการพัฒนาเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ ในมุมมองเดียวกัน หากองค์กรทั่วไป มองว่า การสร้างให้ผู้บริหารของตนนั้น มีมุมมองในเช้งบูรณาการ และ การคิดนอกกรอบ ก็จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ดังเช่น องค์กรเก่าๆที่รอดมาจนถึงปัจจุบัน ส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับ คอมพิวเตอร์ในสมัย 10-15 ปีที่ผ่านมา แต่องค์กรที่ล้มหายตายจากไป ก็จะมีมุมว่าเป็นสิ่งฟุ่มเฟืย เสียเงินเปล่า เป็นต้น ทั้งนี้ การสร้างความคิดที่เรียกว่า Strategic Innovation Thinking จะเป็นการสร้างมุมมองในเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวกับ เทคนิคการพัฒนาเพื่อให้แตกต่าง (Creative Thinking & Innovation Thinking) รวมไปถึง การคิดแบบ Blue Ocean เพื่อหาหนทางในการตลาดแบบใหม่ๆ ที่ไม่แข่งขันกันมากเกินไป

5. การวางแผนทางเลือก (Scenario Planning) และ การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
เนื่องจาก ภาวะเศรษฐกิจมีความผันผวน ธุรกิจต่างๆจึงต้องมีการปรับตัวเพื่อรองรับความผันผวนที่เกิดขึ้น ทั้งจาก สังคม เศรษฐกิจ คู่แข่ง รวมทั้งความต้องการของลูกค้า การวางแผนขององค์กรต่างๆ จึงต้องพึ่งนักบริหารที่มีมุมมองแนวคิดในเชิงความเปลี่ยนแปลงในอนาคต (Future Thinking) และ จัดทำแผนทางเลือก (Scenario Planning) ที่หลากหลายเพื่อมารองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในเหตุการณ์ต่างๆกัน ทั้งนี้
ภายใต้ภาวะความผันผวนของสภาพแวดล้อมปัจจุบัน การบริหารแผนงานต่างๆ จึงต้องเน้นการมองถึงอนาคตอยู่ตลอดเวลา (Future Thinking) และในเชิงการคิดเชิงกลยุทธ์นั้น ในการสร้างแผนทางเลือกต่างๆสำหรับอนาคต( Scenario Planning ) จึงเป็นรูปแบบแนวคิดเชิงกลยุทธ์อีกแบบหนึ่ง ที่หลายๆ องค์กรชั้นนำได้หยิบเครื่องมือนี้มาใช้ประยุกต์ต่อ การสร้างแผนเพื่อตอบสนองกับ การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันนั่นเอง ซึ่งเราจะได้เรียนรู้ถึง
- การคิดเชิงกลยุทธ์ในการมองอนาคต
- การสร้างทางเลือกเชิงกลยุทธ์จากวิธี Scenario
- เทคนิคการสร้างแผนกลยุทธ์ด้วยการสร้างภาพในอนาคต

6. Game Theory
Game Theory ของ John Nash เป็นวิธีคิดเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับรางวัลโนเบล ถึง 2 ครั้ง หลักการแนวคิดเชิงกลยุทธ์ ที่คำนึงถีง บุคคล ส่วนได้ ส่วนเสีย ผลกระทบอื่นๆ เพื่อมองให้เห็นถึงความเป็นจริง ในความต้องการ และ ความเป็นไป เช่น ความต้องการของลูกค้า การทำตัวเป็นลูกค้า ประเมินความต้องการของทั้งสองฝ่าย เพื่อที่จะหาจุดที่สามารถตกลงกันได้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ นักบริหาร จำเป็นที่จะต้องสร้างให้มีขึ้นในแนวความคิดของตนเองทั้งสิ้น เพื่อใช้ทั้งในการ วิเคราะห์ข้อมูล ประเมินสถานการณ์ ทั้งตัวเอง และ บุคคลที่เกี่ยวข้อง เพื่อที่จะทราบว่า เราควรที่จะทำอย่างไรเพื่อให้ได้ผลประโยชน์สูงสุดกลับเข้ามา
ทฤษฎีเกม แบ่งออกเป็น 3 แบบ คือ
Zero Sum Game - มุมมองของความคิด มีคนได้ ก็มีคนเสีย หรือ มากที่สุดก็เสมอกัน เช่น การเล่นฟุตบอล จะมีทีมใดทีมหนึ่งที่จะชนะ เมื่อมีคนชนะ ก็จะมีคนแพ้ และที่สำคัญ ไม่มีใครที่อยากเป็นคนพ่ายแพ้ ดังนั้น ทุกคนจึงพยายามหลีกเลี่ยงความพ่ายแพ้ เพื่อให้เป็นฝ่ายชนะ
Negative Sum Game - หากมีเกมใดที่จะเข้าไปแล้วทำให้ผู้เล่นเสียผลประโยชน์ หรือ ใครก็ตามเข้ามาในเกมนี้ ก็จะเสียหาย ผู้เล่นที่เข้าเล่นในเกมส์นี้เหมือนคนบ้า ที่จะนำทั้งตัวเองและผู้เล่นอีกฝ่ายไปสู่การสูญเสีย ไม่มีใครได้ประโยชน์ ทุกคนเสียประโยชน์เท่ากัน เช่น การใช้สงครามราคา ที่ผู้ค้าแต่ละรายพยายามลดราคาลงให้ต่ำกว่าคู่แข่ง เพื่อหวังให้ยอดการจำหน่ายสูงขึ้น จนผู้ค้าในตลาดทั้งหมดต้องลดราคาลงตาม สถานการณ์แบบนี้ มีแต่สูญเสีย แข่งขันกัน ซึ่งถ้ามองในมุมของผู้ขาย ก็จะพบว่า ต่างฝ่ายต่างขายตัดราคา เพื่อพยายามยึดครองลูกค้าให้มากที่สุด แต่ไม่ได้คำนึงถึงกำไร-ขาดทุน จนบางครั้งขายขาดทุนไปจำนวนมาก เพื่อเอาชนะอีกฝ่าย และหากชนะ แต่ลูกค้าก็อยากที่จะได้ราคาถูกเช่นเดิม อาจจะหาคู่แข่งรายใหม่มาเป็นเพื่อนเล่นกับเราได้ ดังนั้น เกมที่เล่นแล้วมีแต่เสีย นักบริหารเชิงกลยุทธ์จะหลีกเลี่ยงเกมเหล่านี้ (Lose - Lose)
Positive Sum Game - เป็นเกมที่ผู้เล่นทุกคนได้ผลประโยชน์ จะมากหรือน้อยก็ยังได้ผลประโยชน์ ตัวอย่างเช่น ในสถานการณ์ราคาน้ำมัน ประเทศผู้ผลิตน้ำมันยอมที่จะฮั้วกำลังการผลิตไม่ให้เกินโควต้าของแต่ละประเทศเพื่อควบคุมราคาน้ำมันในตลาดโลก มากกว่าที่จะเร่งกำลังการผลิตของตัวเองให้มากที่สุด เพราะการกระทำเช่นนั้น แม้ว่าตนเองจะขายน้ำมันได้มากขึ้น แต่ประเทศอื่นก็จะทำตามและส่งผลต่อราคาน้ำมันในตลาดโลกที่อาจจะลดลง ผู้ชนะในเกมส์คือประเทศที่มีน้ำมันเหลืออยู่เป็นประเทศสุดท้ายที่อาจจะกลายเป็นประเทศที่ขายน้ำมันเป็นเจ้าสุดท้ายของโลก ดังนั้นทุกประเทศที่ผลิตน้ำมันจึงรวมหัวกันกำหนดโควต้าเพื่อควบคุมราคาและยอมรับผลประโยชน์ที่แน่นอนแต่ไม่ได้มากที่สุดของแต่ละประเทศ เป็นต้น

โดยอาจารย์ วิบูลย์ จุง : Wiboon Joong (wbj)
(ที่มา: https://sites.google.com/site/salesstrategythai/home/6-naewkhid-cheingkl-yuthth)


McKinney 7-S Framework แนวคิดปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์การ

1. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)
การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหารตอบคำถามที่สำคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พันธกิจของเราคืออะไร พันธกิจของเราควรจะเป็นอะไร และใครเป็นผู้รับบริการของเรา การบริหารเชิงกลยุทธ์จะมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง การบริหารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กร กำหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมาได้และเป็นแนวทางที่บุคคลภายในองค์กรรู้ว่าจะใช้ความพยายามไปในทิศทางใดจึงจะประสบความสำเร็จ
2. โครงสร้างองค์การ (Structure)
คือโครงสร้างที่ได้ตั้งขึ้นตามกระบวนการ หรือหน้าที่ของงานโดยมีการรับบุคลากรให้เข้ามาทำงานร่วมกันในฝ่ายต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับบุคคล ตั้งแต่ 2-คนขึ้นไป-เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่วางไว้-เนื่องจากองค์กรในปัจจุบันมีขนาดใหญ่-การจัดองค์กรที่ดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลดความซ้ำซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าที่ ช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มีความสะดวกในการติดต่อประสานงาน ผู้บริหารสามารถตัดสินใจในการบริหารจัดการได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว
3. ระบบการปฏิบัติงาน (System)
ในการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ตามที่กำหนดไว้นอกจากการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมและมีกลยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการทำงาน (Working System) ก็มีความสำคัญยิ่ง อาทิ ระบบบัญชี/การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/ประเมินผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ
4. บุคลากร (Staff)
ทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กร องค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่ส่วนหนึ่งจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรนั้นควรมีการวิเคราะห์ที่อยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์การที่เป็นสิ่งกำหนดทิศทางที่องค์การจะดำเนินไปให้ถึง ซึ่งจะเป็นผลให้กระบวนการกำหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกและจัดวางบุคลากรได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น
5. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (Skill)
ทักษะในการปฏิบัติงานของทรัพยากรบุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะด้านงานอาชีพ (Occupational Skills) เป็นทักษะที่จะทำให้บุคลากรสามารถปฎิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ได้ ตามหน้าที่ และลักษณะงานที่รับผิดชอบเช่น ด้านการเงิน ด้านบุคคล ซึ่งคงต้องอยู่บนพื้นฐานการศึกษาหรือได้รับการอบรมเพิ่มเติม ส่วนทักษะ ความถนัด หรือความชาญฉลาดพิเศษ (Aptitudes and special talents) นั้นอาจเป็นความสามารถที่ทำให้พนักงานนั้นๆโดดเด่นกว่าคนอื่น ส่งผลให้มีผลงานที่ดีกว่าและเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้รวดเร็ว ซึ่งองค์การคงต้องมุ่งเน้นในทั้ง 2 ความสามารถไปควบคู่กัน
6. รูปแบบการบริหารจัดการ (Style)
แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร พบว่า ความเป็นผู้นำขององค์กรจะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยการเชื่อมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น
7. ค่านิยมร่วม (Shared values)
ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และวิธีการปฏิบัติของบุคลากรและผู้บริหารภายในองค์กร หรืออาจเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ ค่านิยมที่สร้างรากฐานทางปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทั่วไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเชื่อเหล่านั้นจะกำหนดบรรทัดฐาน เป็นพฤติกรรมประจำวันขึ้นมาภายในองค์กร เมื่อค่านิยมและความเชื่อได้ถูกยอมรับทั่วทั้งองค์กรและบุคลากรกระทำตามค่านิยมเหล่านั้นแล้วองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง
(ที่มา: http://www.hrcenter.co.th/HRKnowView.asp?id=647)