BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู

    

ขอบคุณบทความ รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด
จากเว็บไซต์ Positioning (โดย Admin - May 9, 2016)
http://positioningmag.com/1090997/

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/Open_nanyang.png)

ตลาดรองเท้านักเรียนเป็นอีกหนึ่งตลาดที่ไม่ค่อยมีการเติบโตเท่าไหร่นัก เพราะด้วยในตลาดไม่ได้มีลูกเล่น หรือนวัตกรรมอะไรใหม่ๆ และกลุ่มเป้าหมายก็เป็นกลุ่มเดิมที่ในแต่ละปีก็มีการเพิ่ม การลดไปตามการจบการศึกษาของนักเรียน ในปี 2558 ที่ผ่านมาตลาดรองเท้านักเรียนมีมูลค่าราว 5,000 ล้านบาท ไม่มีการเติบโต โดยที่สัดส่วนสินค้ายังแบ่งเป็นรองเท้าผ้าใบ 60% รองเท้าหนังสำหรับผู้หญิง 35% และรองเท้าอื่นๆ 5% 

แต่ในปีนี้ดูท่าว่าจะคึกคักเป็นพิเศษจากปัจจัยหลักก็คือผู้เล่นในตลาดขยับตัวอย่างรุนแรงในการออกสินค้าใหม่ทั้ง “นันยาง” และ “เบรกเกอร์” ถือว่าเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้ตลาดคึกคัก และเติบโตได้ โดยที่การออกสินค้าใหม่ของทั้งสองค่ายจะช่วยขยายฐานลูกค้าใหม่ๆ ที่นอกเหนือจากกลุ่มนักเรียนด้วย

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/01_nanyang.jpg)

“นันยาง” ส่ง “นันยาง ชูการ์–บิ๊ก ฟุต” ตีตลาดผ้าใบผู้หญิง และหนุ่มๆ เท้าใหญ่

แม้จะทำตลาดในประเทศไทยมากว่า 60 ปีแล้ว โดยมีสินค้าที่เป็นพระเอกหลักก็คือรองเท้าผ้าใบพื้นเขียว ที่เรียกว่าสร้างตำนานรองเท้านันยาง เก๋าตั้งแต่รุ่นพ่อได้ และสามารถครองใจเหล่านักเรียนวัยรุ่นไทยไปได้หลายยุคหลายสมัย แต่ด้วยธรรมชาติขององค์กรที่ค่อนข้าง Conservative ในการทำตลาด ทำให้นันยางไม่ค่อยแอคทีฟในการทำตลาดเท่าไหร่นัก มีการออกสินค้าใหม่ค่อนข้างน้อย

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/1_nanyang.jpg)

ซึ่งในช่วง 5 ปีหลังที่ผ่านมานี้ทำให้นันยางต้องปรับตัวอยู่พอสมควร เพราะต้องทำให้องค์กรทันสมัยอยู่เสมอ และต้องก้าวขาออกจากคอมฟอร์ตโซนด้วย จึงมีการทำในเรื่องดิจิตอล มาร์เก็ตติ้งมากขึ้นโดยสื่อสารผ่านโซเชียลมีเดีย ในการทำคอนเทนต์เพื่อสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมาย

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/2_nanyang.jpg)

ส่วนทิศทางของสินค้าก็มีความชัดเจนมากขึ้น โดยมีจุดยืนอยู่ที่การโฟกัสที่ “รองเท้านักเรียน” แต่ใช้กลยุทธ์ในการแตกเซ็กเมนต์ขยายตลาดไปยังกลุ่มย่อยมากขึ้น โดยที่ในปี 2558 ได้แตกเซ็กเมนต์สำหรับ “เด็กเล็ก” อายุ 6-9 ขวบ ครั้งแรกในแบรนด์ นันยาง แฮฟ ฟัน (Nanyang Have Fun) หลังจากที่ทำตลาดรองเท้านันยางพื้นเขียว และรองเท้าเตะนันยาง (ช้างดาว) มาช้านาน

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/3_nanyang.jpg)

ส่วนในปีนี้นันยางก็ได้สร้างกระแสในวงการรองเท้านักเรียนให้เป็นที่ฮือฮาอย่างมากบนโลกออนไลน์ ด้วยการออกรองเท้าผ้าใบในแบรนด์ “นันยาง ชูก้าร์ (Nanyang Suger)” ที่เจาะกลุ่ม “ผู้หญิง” โดยเฉพาะ โดยทางนันยางเองได้ใช้เวลาในการคิดโปรเจ็คต์นี้เป็นเวลา 6 เดือน และใช้งบลงทุนในการ R&D ทั้งหมด 3 ล้านบาท

และล่าสุดการการสร้างทางเลือกให้กับเด็กนักเรียนยุคนี้ที่มีขนาดเท้าใหญ่ขึ้น เป็นการเพิ่มขนาดรองเท้าต่อยอดจากผ้าใบพื้นเขียวเดิม มาเป็นรุ่น “บิ๊กฟุต (Big foot)” ที่มีขนาดตั้งแต่เบอร์ 46-49

จักรพล จันทวิมล ผู้จัดการฝ่ายการตลาด บริษัท นันยางมาร์เก็ตติ้ง จำกัด กล่าวว่า “จริงๆ ตลาดรองเท้านักเรียนเป็นตลาดใหญ่อยู่ มีนักเรียนในประเทศไทยอยู่ 15 ล้านคน แต่ตลาดก็เต็มแล้วเหมือนกันทำให้ต้องขยายตลาดเพิ่มเติมไปยังกลุ่มย่อยอย่างกลุ่มเด็ก กลุ่มผู้หญิง ต้องเข้าใจความต้องการของผู้บริโภค เพราะส่วนใหญ่นักเรียนก็ซื้อรองเท้าปีละครั้ง ทำให้นันยางต้องปรับตัวตลอด นักเรียนในแต่ละยุคไม่เหมือนกัน แต่นันยางยังซ้ำชั้นอยู่ ต้องทำให้ดูทันสมัยเสมอ”

และจากกระแสของนันยาง ชูการ์ที่เรียกว่าเป็นคีย์สำคัญให้นันยางคึกคักแล้ว ยังส่งผลไปถึงตลาดรวมด้วย จักรพลเปิดเผยว่า ตลาดรองเท้านักเรียนในปีนี้คึกคักกว่าอีกก่อนๆ ลึกคักที่สุดในรอบ 10 ปี จากโปรโมชั่น “Back to School” ที่เลื่อนขึ้นมาเร็วขึ้นในช่วงเดือนเมษายน และติดช่วงวันหยุดยาว อีกทั้งเศรษฐกิจก็มีความนิ่งขึ้น ทำให้ผู้บริโภคพาลูกหลานไปซื้อรองเท้าก่อนเปิดเทอม จากเดิมที่ซื้อก่อนเปิดเทอมไม่นาน

นันยางเองก็มีการเพิ่มกำลังการผลิตในช่วงไตรมาส 1 และไตรมาส 2 เพิ่มอีก 30% จากปีก่อน เพื่อรองรับความต้องการของตลาด ทำให้มีกำลังการผลิต 50,000 คู่/วัน จากเดิมที่มีกำลังการผลิต 40,000 คู่/วัน

ทั้งปีนี้นันยางได้ใช้งบการตลาดรวม 75 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 10% แบ่งเป็นงบออนไลน์ราว 8% ตั้งเป้ารายได้เติบโต 5-8% จากปีที่แล้วที่ไม่มีการเติบโต และตั้งเป้าตลาดรองเท้านักเรียนเติบโต 5% เช่นกัน เพราะปีนี้มีสินค้าใหม่มาเขย่าตลาด

สัดส่วนรายได้ของนันยางแบ่งเป็น รองเท้าผ้าใบนันยางพื้นเขียว 70% นันยาง แฮฟ ฟัน 20% และนันยาง ชูการ์ 10%

“เบรกเกอร์” ขยับตัวครั้งใหญ่ ออกสินค้าใหม่ในรอบ 10 ปี

เป็นอีกแบรนด์รองเท้านักเรียนแบรนด์ใหญ่ที่ขับเคี้ยวมาตลอดกับแบรนด์นันยาง สำหรับ “เบรกเกอร์” โดยบริษัทบริษัท เอส.ซี.เอส สปอร์ตสแวร์ จำกัด ที่ได้ทำตลาดในไทยมากว่า 40 ปีแล้ว มีแบรนด์รองเท้านักเรียนในเครือได้แก่ รองเท้าผ้าใบเบรกเกอร์ รองเท้านักเรียนป๊อปทีน และแคทช่า

ที่ผ่านมาในแบรนด์เบรกเกอร์ไม่ได้มีการบุกตลาดอย่างหวือหวาเช่นกัน มีเพียงแต่การใช้พรีเซ็นเตอร์ “โจอี้บอย” เพื่อในการสร้างแบรนด์สร้างการรับรู้แก่กลุ่มเป้าหมายเท่านั้นในช่วงปีที่ผ่านมา

(
ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/4_nanyang.jpg)

แต่ในสภาวะที่การแข่งขันเริ่มดุเดือดขึ้นจากที่แบรนด์คู่แข่งอย่างนันยางได้ออกสินค้าใหม่ออกมา และสร้างสีสันได้เป็นอย่างดี เบรกเกอร์เองก็คงอยู่นิ่งเฉยไม่ได้ จึงออกสินค้าใหม่ “Breaker Super Black & Super White” เป็นรองเท้าผ้าใบที่ใส่ความเป็นแฟชั่น และ Unisex ผู้หญิงก็สามารถใส่ได้ และใส่ไปเรียน หรือใส่ไปเที่ยวก็ได้เช่นกัน

ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/5_nanyang.jpg)

การออกสินค้าใหม่ในครั้งนี้ของเบรกเกอร์ ถือว่าเป้นการขยับตัวครั้งใหญ่ในรอบ 10 ปี หลังจากมีการทำตลาดในรองเท้า 2 รุ่นก็คือ 4X4 และ BK4 โดยรุ่นใหม่นี้ได้ใช้ระยะเวลาในการคิดค้น 2 ปี ใช้งบลงทุนในการ R&D จำนวน 10-20 ล้านบาท เพื่อดีไซน์ให้โดนใจผู้บริโภค

สมฤกษ์ วงศ์วีระนนท์ชัย กรรมการบริหาร บริษัท เอส.ซี.เอส สปอร์ตสแวร์ จำกัด กล่าวว่า “เรานิ่งในการทำตลาดมานาน ทำให้ให้ต้องมองหาอะไรใหม่ๆ บ้าง ถือเป็นออกสินค้าใหม่ในรอบ 10 ปี ของเบรกเกอร์ และตลาดรองเท้าผ้าใบก็มีการเติบโตดี จากเทรนด์ของรองเท้าผ้าใบ และตลาดกว้างผู้ใช้คนอื่นที่ไม่ใช่นักเรียนก็ใส่ได้”

แต่ความ้ทาทายหลักของเบรกเกอร์ในปีนี้ไม่ได้อยู่ที่การออกสินค้าใหม่เท่าไหร่นัก แต่อยู่ที่การ “สร้างแบรนด์” ที่ถือว่ายังเป็นรองคู่แข่งที่มีแบรนด์แข็งแกร่งมาก ทำให้เบรกเกอร์ต้องใช้พรีเซ็นเตอร์เข้ามาช่วยในการสร้างภาพลักษณ์ จึงเลือกใช้ “โจอี้บอย” ทีเป็นพรีเซ็นเตอร์ตั้งแต่ปีที่แล้ว ยาวมาจนถึงปีนี้ เพราะต้องการให้เป็นตัวแทนเพื่อคุยกับคนรุ่นใหม่ และมีอิทธิพลกับกลุ่มวัยรุ่น “มัธยมปลาย” เป็นกลุ่มที่เบรกเกอร์ต้องการพูดคุยมากที่สุด

“โจทย์หลักของแบรกเกอร์ในปีนี้อยู่ที่การสร้างแบรนด์ สร้างภาพลักษณ์ให้ตรงใจผู้บริโภค เล่นกับกลุ่มวัยรุ่น และเข้าไปอยู่ในใจเขาให้ได้ การที่ใช้พรีเซ็นเตอร์ก็ได้ผลทำให้การรับรู้ และการตอบรับแบรนด์ดีขึ้น แต่ก่อนเบรกเกอร์จะไม่แข็งแกร่งในกลุ่มนักเรียนม.ปลาย แต่ในปัจจุบันถือว่าดีขึ้น ซึ่งเป็นกลุ่มสำคัญที่เราต้องการจับมากขึ้น”

ในปีนี้เบรกเกอร์ได้ใช้งบการตลาดรวม 30 ล้านบาท แบ่งเป็นงบโฆษณา 20 ล้านบาท และทำกิจกรรม 10 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีที่แล้วที่ใช้งบรวม 25 ล้านบาท

สัดส่วนรายได้ของบริษัทแบ่งเป็นเบรกเกอร์ 40% รอเงท้านักเรียนผู้หญิง 30% และสินค้ากีฬาอื่นๆ 30% ตั้งเป้ารายได้ในปีนี้เติบโต 5% จากปีที่แล้วมีรายได้ 1,500 ล้านบาท

คำถาม จากกรณีศึกษา รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด
1. วิเคราะห์ Demands ของและแบรนด์ ว่ามองตลาดแบบ Primary หรือ Selective เพราะอะไร
2. อธิบาย 7'0 ของและแบรนด์ อธิบายพร้อมยกตัวอย่าง
3. เลือกแนวคิดที่เหมาะสมของและแบรนด์ ให้อธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ

(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

ผู้สนับสนุนหลัก

ก่อนที่จะเป็นตัวแทนขายประกัน เคยเป็นลูกจัาง เคยเป็นนายจ้าง เคยเป็น Freelance เคยเป็นโปรแกรมเมอร์ เคยเป็น Consultแม้จ...
โพสต์โดย Surat Sod-Ngam บน 26 มีนาคม 2016

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา "พรานทะเล" พร้อมลุย

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา "พรานทะเล" พร้อมลุย

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณบทความ "พรานทะเล" พร้อมลุย
จากเว็บไซต์ ไทยรัฐออนไลน์ (โดย วานิชหนุ่ม 8 มิ.ย. 2556 05:00)
http://www.thairath.co.th/content/349729

(ภาพประกอบจาก: http://www.thairath.co.th/media/mSQWlZdCq5b6ZLk3a4gc7GOKx9PMll34.jpg)

เวลานี้หากจะกล่าวถึงอาหารทะเลแช่แข็ง ทั้งพร้อมปรุง และพร้อมทาน คงไม่มีใครไม่รู้จัก “พรานทะเล” เจ้าแห่งอาหารทะเลชั้นนำในเมืองไทย  ซึ่งอาหารในกลุ่มนี้ก็ถือว่ามีการแข่งขันที่ดุเดือด แต่อยู่ที่ว่าใครจะสามารถเห็นโอกาสในการพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค

การเกิดแบรนด์พรานทะเล มาจากบริษัท ยูเนี่ยน โฟรเซน โปรดักส์ จำกัด (The Union Frozen Product : UFP) ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตและส่งออกอาหารทะเลแช่แข็งรายใหญ่ของประเทศไทย ได้เข้าไปร่วมจัดแสดงสินค้า และนำนวัตกรรมการผลิตสินค้า ในงาน THAIFEX กว่า 10 ปีที่ผ่านมา

ผู้บริโภคที่เข้าไปร่วมงานในขณะนั้นต้องการจะซื้อสินค้ากลับไปทานที่บ้าน แต่ทาง UFP ไม่สามารถจำหน่ายให้ได้ เพราะสินค้าที่นำมาแสดงจะเน้นผลิตส่งออก หรือรับจ่ายผลิตให้แบรนด์ต่างๆ (OEM) จุดนี้จึงส่งผลให้เกิดความคิดที่จะสร้างแบรนด์สินค้าขึ้นมา เพื่อตอบสนองผู้บริโภคในประเทศ จึงเกิดแบรนด์ดังกล่าวขึ้นมาในปี 2546 และได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี โดยรายได้ในปีแรก ทำได้ถึง 180 ล้านบาท จากการจำหน่ายอาหารพร้อมปรุง

นายอนุรัตน์ โค้วคาสัย ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร บริษัท พรานทะเล มาร์เก็ตติ้ง  จำกัด  (มหาชน) ผู้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็ง แบรนด์ “พรานทะเล” และ “พรานไพร” เปิดเผยว่า ในปีนี้พรานทะเลก็ได้เดินทางมาบนถนนอาหารแช่แข็งมาครบรอบ 10 ปี ซึ่งถ้าจะกล่าวย้อนกลับไปของการเริ่มต้นของพรานทะเล ก็ต้องขอบคุณผู้บริโภคที่มาเป็นแรงจุดประกายให้คิดสร้างแบรนด์ขึ้นมา

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEFqz9or5CojdCx.jpg)

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEJ4RPEzpyIdUJ5.jpg)

“การเริ่มต้นของพรานทะเล ถือว่ามีความได้เปรียบมาก เพราะในขณะนั้น ยังไม่มีใครที่คิดจะผลิตอาหารทะเลแช่แข็งออกมาจำหน่าย  ถ้าอยากจะทานต้องไปหาซื้อที่ตลาด อีกทั้งยังโชคดีที่มีบริษัทแม่อย่าง UFP ที่มีความรู้และเชี่ยวชาญกับการแปรรูปอาหารทะเลมากว่า 20 ปี จึงเป็นตัวเสริมทำให้แบรนด์พรานทะเลมีความแข็งแกร่งมากขึ้น”

นายอนุรัตน์ กล่าวว่า ปัจจุบันพรานทะเลมุ่งเน้นและให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ การสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อผลิตสินค้าให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคทั้งปัจจุบัน และในอนาคต สินค้าที่ผลิตและคิดค้นออกมายังต้องตอบโจทย์ในเรื่องพฤติกรรมการรับประทานอาหารของผู้บริโภค ที่เปลี่ยนแปลงตามยุคสมัยของการดำเนินชีวิตประจำวัน อีกทั้งต้องการความสะดวกสบาย ความเร่งรีบในการรับประทานอาหาร

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEIdKVtKiBbr2kI.jpg)

การจัดกลุ่มประเภทสินค้าของพรานทะเล จะแบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ๆ ประกอบด้วย 1.กลุ่มสินค้าพร้อมปรุง (Ready To Cook : RTC) เช่น เนื้อปลาเก๋า เนื้อกุ้ง เนื้อปลากะพงแดงแช่แข็ง ที่พร้อมจะนำไปประกอบอาหารได้ทันที มีให้เลือกกว่า 30 รายการ  2.กลุ่มสินค้าพร้อมรับประทาน (Ready To Eat : RTE) เช่น ข้าวต้มปลาเก๋า ข้าวต้มกุ้ง บะหมี่สำเร็จรูปรสชาติต่างๆ ข้าวกล่อง รวมถึงสินค้าใหม่ มีให้เลือกถึง 30 รายการ

3.กลุ่มอาหารญี่ปุ่น ซูชิ นี้ก็เป็นกลุ่มที่พรานทะเลนำมาเปิดตลาดในระดับให้คนธรรมดาได้เข้าถึงได้เป็นรายแรกๆ เพราะในอดีตอาหารญี่ปุ่นจะหาทานได้ต้องไปทานที่ร้านอาหารหรูๆ ตามภัตตาคารต่างๆ ก็จะแบ่งเป็นประเภทต่อชิ้น แบบชุด ก็จะมีให้ผู้บริโภคได้เลือกสรรกว่า 50 แบบ และกลุ่มที่ 4.กลุ่มฟู้ดคอร์ต จะเป็นการไปเปิดร้านขายอาหารและเมนูของพรานทะเล ในห้างสรรพสินค้าทั่วประเทศ ที่มีเมนูให้เลือกกว่า 20 รายการ

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEZQeJgsfBfjoJl.jpg)

สินค้าที่เป็นไฮไลต์ของพรานทะเล  ที่ขายดีจะเป็นในกลุ่มของข้าวต้ม อาทิ ข้าวต้มปลาเก๋า ข้าวต้มปลากะพงแดง ที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดถึง 90% และสินค้าที่อยากจะแนะนำอีกตัวคือ “ข้าวมือถือ” หรือ โมบาย มีล ที่จะมาบุกเบิกตลาดอาหารรูปแบบใหม่เป็นตลาดอาหารสำเร็จรูปแบบฉีกซอง รีทอร์ตพอช (Retort Pouch) ผ่านกระบวนการฆ่าเชื้อในอุณหภูมิสูง มีอายุนาน 1 ปี สามารถกินได้ทุกเวลา ทุกสถานที่ไม่ต้องเข้าไมโครเวฟก็กินได้ ประเดิมเปิดตัวด้วย 3 รสชาติ คือบะจ่างสูตรฮ่องกง ข้าวพะแนงหมู  และข้าวผัดไก่กุนเชียง  ราคาซองละ 25 บาท

“ในส่วนของข้าวมือถือ มั่นใจว่ารายได้จากยอดขายจะถึง 100 ล้าน ภายในปี 2556 นี้ เพราะมั่นใจสามารถตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าที่ต้องการความเร่งรีบ สะดวกสบายในการรับประทาน เน้นชีวิตในเมืองใหญ่ที่เวลาแต่ละนาทีมีประโยชน์มากๆ ส่วนด้านผลประกอบการของปีนี้ได้ตั้งเป้าที่จะเติบโตถึง 1,350 ล้านบาท หรือเพิ่มขึ้นจากปีก่อน 17%”

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEWzQoAqRJwiysl.jpg)

สำหรับคู่แข่งในตลาดล้วนแต่เป็นยักษ์ใหญ่ไม่ว่าจะเป็นบริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์ จํากัด (มหาชน) หรือ ซีพี และบริษัท เอสแอนด์พีซินดิเคท จำกัด (มหาชน) หรือ เอสแอนด์พี แต่ในการแข่งขันก็ยังมีความโชคดี ที่แต่ละเจ้ามีการผลิตสินค้าที่เป็นจุดขายของตัวเอง เช่น พรานทะเล ก็จะเด่นในเรื่องข้าวต้ม กินส่วนแบ่งในตลาดประเภทนี้ถึง 90% ส่วนซีพี ก็จะเด่นในเรื่องของเกี๊ยวกุ้ง ที่มีส่วนแบ่งในตลาดถึง 60% และเอสแอนด์พี ก็จะมีสินค้าเด่นสปาเก็ตตี้ ก็มีส่วนแบ่งในตลาดนี้ถึง 60% เช่นกัน ก็จะเห็นว่าแต่ละรายมีจุดขาย และความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน

สิ่งเหล่านี้ก็จะเป็นตัวกระตุ้นให้แต่ละรายคิดผลิตสินค้าที่ดีมีคุณภาพ ออกมาสู่มือผู้บริโภค ซึ่งถือเป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคที่สุด!!

คำถาม จากกรณีศึกษา "พรานทะเล" พร้อมลุย  (40 คะแนน)

1. Demands ของพรานทะเลว่ามองตลาดแบบ Primary หรือ Selective เพราะอะไรและมีการเลือกกลุ่มลูกค้าแบบใด
2. ให้เลือกแนวคิด Mega trend มา 1 ตัวประยุกต์เข้ากับผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็งพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
3. ให้ประยุกต์แนวคิด Co-Creation Marketing เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็ง ให้อธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

ผู้สนับสนุนหลัก

ก่อนที่จะเป็นตัวแทนขายประกัน เคยเป็นลูกจัาง เคยเป็นนายจ้าง เคยเป็น Freelance เคยเป็นโปรแกรมเมอร์ เคยเป็น Consultแม้จ...
โพสต์โดย Surat Sod-Ngam บน 26 มีนาคม 2016

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา ไปรษณีย์ไทย รวมพลังด้วย Network และ Service

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา ไปรษณีย์ไทย รวมพลังด้วย Network และ Service

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณบทความ รวมพลัง! ไปรษณีย์ไทย ด้วย Network และ Service
จากเว็บไซต์ Marketeer.co.th ; COVER STORY : รวมพลัง! : ไปรษณีย์ไทย ด้วยพลังของ NETWORK และ SERVICE ( MARKETEER / พ.ค. / 52 )
http://marketeer.co.th/2014/12/cover-story-รวมพลัง-ไปรษณีย์ไทย-ด้/

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/2419.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/2620.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/2819.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3018.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3221.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3418.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3620.jpg)

คำถาม จากกรณีศึกษา
1. ไปรษณีย์ไทยควรเลือก Demand แบบใดระหว่าง Primary หรือ Selective
2. ให้วิเคราะห์ว่าเป็นกรอบแนวคิดใดใน 3 ตัวนี้  Inovation, Partner suplier, Cumtomer share พร้อมอธิบายเหตุผลประกอบ
3. New marketing thinking concept* คืออะไร ระหว่าง customization or customer share เพราะอะไร
(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

* New marketing thinking concept คือกรอบแนวคิดใหม่การตลาด สำหรับนักการตลาด (Marketer) มีการปรับปรุงแนวคิดใหม่ตัวสินค้าหรือผลิตภัณฑ์เหมาะสำหรับนักการตลาด

ผู้สนับสนุนหลัก

ก่อนที่จะเป็นตัวแทนขายประกัน เคยเป็นลูกจัาง เคยเป็นนายจ้าง เคยเป็น Freelance เคยเป็นโปรแกรมเมอร์ เคยเป็น Consultแม้จ...
โพสต์โดย Surat Sod-Ngam บน 26 มีนาคม 2016

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา “ฟลูโอคารีล” Segment By Age สร้างเกมใหม่ในศึกออรัล แคร์

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา  “ฟลูโอคารีล” Segment By Age สร้างเกมใหม่ในศึกออรัล แคร์

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณ บทความ “ฟลูโอคารีล” Segment By Age สร้างเกมใหม่ในศึกออรัล แคร์
จากเว็บไซต์ ผู้จัดการรายสัปดาห์ (22 กันยายน 2551)  http://info.gotomanager.com/news/printnews.aspx?id=73191

ฟลูโอคารีล เปิดเกม “Segment By Age” จับโพซิชันนิ่ง “ยาสีฟันเพื่อคนอายุ 40 ปีขึ้นไป” ล่าสุด ลอนช์ “ฟลูโอคารีล 40 พลัส” สร้างเซกเมนต์ด้วย “อายุ” เป็นรายแรก หวังคว้าเป็นจุดยืนแบรนด์ การซุ่มพัฒนาสตาร์โปรดักส์ตัวนี้นานกว่า 3 ปี พร้อมผลการสำรวจที่พบว่า คนวัย 40 ปีขึ้นไปจะมีโอกาสกลับมาฟันผุเพิ่มขึ้น 34% ทำให้แบรนด์นี้มั่นใจว่าจะสามารถขยับส่วนแบ่งจาก 4% เป็น 8% ได้ภายในปีนี้ แต่เป้าหมายสำคัญในการขยับของฟลูโอคารีลครั้งนี้ นั้นอยู่ที่ การหาพื้นที่ชัดเจนให้แบรนด์อีกครั้ง หลังจากคู่แข่งโดดเล่นสูตร “ฟลูออไรด์” เต็มตลาด กลบภาพความเชี่ยวชาญด้านฟลูออไรด์กลายเป็นยาสีฟันทั่วไปที่ป้องกันฟันผุ

(ภาพประกอบจาก: http://www.positioningmag.com/sites/default/files/vaf/pictures/593/59324n_1l.jpg)

การตั้งเป้าเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดยาสีฟันมูลค่า 5,200 ล้านบาท ของแบรนด์ “ฟลูโอคารีล” ที่ต้องการขยับตัวเลขแบบก้าวกระโดดจาก 4 - 5% เป็น 7 – 8% ให้ได้ภายในปีนี้ นับเป็นความท้าทายที่น่าสนใจไม่น้อย เพราะเมื่อดูผลงานที่ผ่านมา แบรนด์นี้จะค่อนข้างทรงตัวและอยู่ในฐานะที่ทำได้เพียงการรักษาพื้นที่ของตนเองเท่านั้น และเป็นที่ชัดเจนว่า ตลาดยาสีฟัน “คอลเกต” ของค่าย คอลเกต-ปาล์มโอลีฟ คือ เบอร์ 1 ที่แข็งแกร่งในตลาดนี้อย่างมากมีส่วนแบ่งกว่า 35% ซึ่งยากที่แบรนด์ใดจะเข้ามาต่อกรหรือช่วงชิงตำแหน่ง ไม่ว่าแบรนด์นั้นจะเป็นคู่แข่งอย่าง “ใกล้ชิด” ของยูนิลีเวอร์ฯ ที่มีวาสนาเพียงแค่ “รองแชมป์” หรือแม้แต่ “ออรัล-บี” และ “ฟลูโอคารีล” จากค่ายพีแอนด์จีก็ยังไม่ใช่แบรนด์ที่ติด Top 5

ทว่า นับจากนี้ผู้บริโภคในบ้านเราจะได้เห็นการขยับครั้งสำคัญของ “ฟลูโอคารีล” ที่แม้จะไม่ได้ติดอันดับ 1 ใน 5 แบรนด์ของตลาดยาสีฟันบ้านเรา ทว่า การเป็นแบรนด์ภายใต้ร่มเงาของ “พีแอนด์จี” ผนวกกับการมีตัวแทนจำหน่ายที่แข็งแกร่งและทีมบริหารอย่าง “ดีสแฮล์ม” ผู้ได้รับไลเซ่นส์ให้ทำตลาดในเมืองไทย ก็เชื่อว่าจะสร้างสีสันให้กับตลาดได้ไม่มากก็น้อย

ล่าสุด กับการเปิดตัว “ฟลูโอคารีล 40 พลัส” ยาสีฟันที่ใช้เวลาพัฒนานาน 3 ปี เพื่อผู้บริโภคอายุ 40 ปีขึ้นไป โดยเป็นนวัตกรรมที่ชูจุดขายเรื่องการเสริมสุขภาพในช่องทาง เช่น ลดอาการเสียวฟัน การดูแลสุขภาพเหงือก ลดคราบแบคทีเรีย ซึ่งหากเทียบกับคุณสมบัติของยาสีฟันแบรนด์อื่นจะพบว่าไม่แตกต่างกัน แต่เมื่อมองไปที่โพซิชันนิ่งที่แบรนด์นี้เลือกวางตนเองเป็น “ยาสีฟัน เพื่อคนวัย 40 ปีขึ้นไป” ถือว่า เรียกความน่าสนใจได้ดีทีเดียว เพราะที่ผ่านมา ตลาดยาสีฟันบ้านเราส่วนใหญ่จะแบ่งตลาดตาม “คุณสมบัติของยาสีฟัน” คือ ครอบครัว 26% ไวท์เทนนิ่ง 6% เด็ก 3% เซนซิทีฟ หรือแก้เสียวฟัน 7% กลุ่มเฮอร์เบิล หรือสารสกัดจากธรรมชาติ 26% และกลุ่มเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น 31% ตามมาด้วย การแบ่งเซกเมนต์ตาม “ช่วงเวลา” เช่น ยาสีฟันสำหรับแปรงก่อนนอน โดยมี “เดนทิสเต้” เป็นผู้เล่นที่เข้ามาจุดพลุเป็นแบรนด์แรก จากนั้นไม่นานก็มีคู่แข่งให้ความสนใจโดดขึ้นสังเวียนตามมาด้วย คือ “อะโลเด้นท์” ยาสีฟันสัญชาติอังกฤษ ซึ่งค่ายเอชทูโอนำเข้ามาให้บริโภคคนไทยได้ทดลองไปเมื่อต้นปีที่ผ่านมา นำร่องด้วย 4 สูตร คือ สูตรดั้งเดิม สูตรไวท์เทนนิ่ง สูตรเวคอัพ และสูตรก่อนนอน และนั่นยิ่งทำให้การแบ่งเซกเมนต์ด้วย “ช่วงเวลา” มีความชัดเจนและคึกคักขึ้น

กลับมาที่ “ฟลูโอคารีล 40 พลัส” ยาสีฟันสำหรับคนวัย 40 ปีขึ้นไป คือ สตาร์โปรดักส์ในปีนี้ ที่ทางดีสแฮล์มมั่นใจว่าจะเป็นนวัตกรรมตัวสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนและเข็นยอดขายให้เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ เพราะนอกจากประสิทธิภาพการดูแลสุขภาพในช่องปากที่เป็นจุดขายแล้ว การเลือกวางตนเองเป็นแบรนด์ “ยาสีฟันเพื่อคนวัย 40ปี” หรือการแบ่งเซกเมนต์ด้วยอายุ (Segment By Age” จะเป็นจุดแข็งในการสร้างโพซิชันนิ่งให้กับฟลูโอคารีลมีความชัดเจนยิ่งขึ้น ซึ่งการวางโพซิชันนิ่งแบรนด์ให้ผูกติดกับคนวัย 40 ปี ผู้บริหารดีทแฮล์ม เชื่อว่า ผู้บริโภคจะไม่มองว่าฟลูโอคารีลเป็นแบรนด์ยาสีฟันของคนอายุ 40 ปี เพราะจากการสื่อสารผ่านภาพยนตร์โฆษณา จะมีการตอกย้ำว่าผู้ที่มีอายุต่ำกว่าสามารถใช้ได้เพื่อป้องกันก่อนมีปัญหาสุขภาพในช่องปาก โดยเฉพาะคนวัย 30 ปีขึ้นไป ที่มีโอกาสพบปัญหาเช่นเดียวกัน ซึ่งเป็นที่สังเกตว่าฟลูโอคารีลไม่เลือกผูกแบรนด์ไปกับคนวัย 30 ปีขึ้นไป ทั้งนี้เพราะการสำรวจพบว่า ผู้หญิงไม่อยากยอมรับว่าตนเองมีอายุเข้าสู่หลัก 3 และไม่ต้องการหยิบสินค้าที่บ่งบอกว่าสำหรับวัย 30 ปีขึ้นไป ขณะที่คนวัย 40 ปี จะให้การยอมรับในเรื่องดังกล่าวง่ายกว่า

“บริษัทไม่เลือกเจาะตลาดแบบการแบ่งช่วงเวลา เพราะมีผู้เล่นในตลาดแล้ว แต่ฟลูโอคารีลต้องการนวัตกรรมที่เราเป็นผู้ผลักดันเป็นรายแรก เพื่อสร้างโพซิชันนิ่งพร้อมหาพื้นที่ให้แบรนด์ระยะยาว ซึ่งวันนี้ฟลูโอคารีลต้องการพื้นที่ชัดเจนว่าเราเป็นยาสีฟันที่พัฒนาเพื่อคนวัย 40ปี” เป็นคำกล่าวของ พนิดา วัฒนาปฐิมากุล ผู้จัดการแผนกผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภค บริษัท ดีทแฮล์ม

ที่ผ่านมา ฟลูโอคารีล เป็นยาสีฟันที่ถูกจัดอยู่ในตลาดพรีเมียม ซึ่งมีผู้เล่นที่ชัดเจนเพียงไม่กี่ราย อาทิ เซ็นโซดายน์ พาราดอนแทค แต่ในช่วง 1 – 2 ปีที่ผ่านมา สังเกตเห็นว่า บรรยากาศการแข่งขันของตลาดยาสีฟันกลุ่มพรีเมียม กำลังได้รับความสนใจอย่างมากจากผู้เล่นหลายราย เนื่องจากเป็นเซกเมนต์ที่มีการขยายตัวสูงถึง 10 – 15% มากสุดเมื่อเทียบกับเซกเมนต์อื่น แม้ตอนนี้ยาสีฟันระดับพรีเมียมจะมีสัดส่วนเพียง 15%จากตลาดยาสีฟันมูลค่า 5,200 ล้านบาทก็ตาม ที่สำคัญ “ราคา” ไม่ใช่กลยุทธ์สำคัญของตลาดนี้ ต่างจากการแข่งขันในตลาดแมสที่พบว่า “ราคา” คือ กลยุทธ์สำคัญที่ขาดไม่ได้

จึงไม่แปลกที่เราจะเห็นผู้เล่นทั้งหน้าเก่ารายใหม่พยายามขยับขึ้นมาเล่นเซกเมนต์นี้มากขึ้น แม้แต่ “คอลเกต” ยาสีฟันที่มีภาพลักษณ์เป็นสินค้าระดับแมส ต้องโหมปั้นกลุ่ม “โททอล 12” เป็นหัวหอกในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด รวมทั้งขยายตลาดพรีเมี่ยมและซูเปอร์พรีเมี่ยม โดยชูจุดเด่นด้วยนวัตกรรมสูตรไตรโคลการ์ดที่พัฒนาร่วมกับทันตแพทย์ เพื่อตอบสนองลูกค้าที่ต้องการยาสีฟันที่เป็นมากกว่าการทำความสะอาดฟันทั่วๆไป ล่าสุด ได้จัดเดินสายเปิดคลินิกทันตกรรมเคลื่อนที่กว่า 400 จุด ตามออฟฟิศทั่วประเทศ ภายใต้โครงการ “Dentist Next Door Clinic” ซึ่งหากมองจากศักยภาพของแบรนด์ที่ผู้บริโภคให้ความเชื่อถือ จึงไม่ใช่เรื่องยากที่คอลเกตจะก้าวขึ้นมาแย่งซีนในตลาดพรีเมียม

จึงเป็นสาเหตุที่ฟลูโอคารีลต้องยอมทุ่มเม็ดเงินเพิ่มขึ้น 2 เท่า (เทียบกับสูตรเดิม) สำหรับการพัฒนานวัตกรรมตัวนี้ โดยหวังจะเขยิบหนีและรักษาพื้นที่มั่นของตนเองให้ชัดเจน เพื่อไม่เกิดประวัติศาสตร์ซ้ำรอย เมื่อครั้งที่ฟลูโอคารีลเป็นผู้เล่นในตลาดยาสีฟันรายแรกของโลกที่นำ “ฟลูออไรด์” มาเป็นส่วนประกอบในยาสีฟัน จนเป็นที่ยอมรับและได้รับความนิยม แต่เมื่อมีคู่แข่งเข้ามาเล่นและเอ็ดดูเคตผู้บริโภคในประเด็นดังกล่าวเพิ่มขึ้น ส่งผลให้โพซิชันนิ่งความเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านฟลูออไรด์ของฟลูโอคารีลถูกกลบไปโดยปริยาย

“เริ่มแรกโพซิชันนิ่งที่ชัดเจนของเรา คือ ฟลูออไรด์ แต่เมื่อคู่แข่งเข้ามาเป็นจำนวนมาก ผู้บริโภคก็มองเราเป็นแค่ยาสีฟันทั่วไปสำหรับครอบครัวที่ป้องกันฟันผุ”

สำหรับ การสร้างโพซิชันนิ่งใหม่ให้กับตนเองในรอบนี้ Segment By Age คือ หมัดเด็ด ที่ดีทแฮล์มเชื่อว่าจะสามารถเข้าไปตอบโจทย์และสร้างการยอมรับได้ไม่ยาก โดยเฉพาะกับลูกค้าวัย 40 ปีขึ้นไปที่ถูกกำหนดให้เป็นกลุ่มเป้าหมายหลัก เนื่องจาก การสำรวจด้านสุขภาพฟัน พบว่า คนที่มีอายุ 35 -44 ปี มีโอกาสกลับมาฟันผุเพิ่มขึ้น 34% อีกทั้ง ลูกค้ากลุ่มนี้ยังใส่ใจสุขภาพตนเอง และศักยภาพในการใช้จ่ายสูง ดังนั้นการกำหนดราคาสินค้าตัวนี้สูงกว่าสินค้าสูตรเดิมราว 40% จึงไม่เป็นปัญหาในการตัดสินใจซื้อ

นอกจากนี้ เพื่อให้ผู้บริโภคมีโอกาสทดลองใช้สินค้า ดีทแฮล์มได้เตรียมสินค้าตัวอย่างจำนวน 3 แสนชุด ประกอบด้วย ยาสีฟันขนาด 15 มก. และ น้ำยาบ้วนปากขนาด 30 มล. โดยเป็นขนาดที่ใช้ได้ราว 7 วัน ซึ่งนอกจากเป็นระยะเวลาที่เห็นประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ได้ชัดเจนแล้ว เป็นไปได้ว่าจะสามารถสร้างความคุ้นเคยด้านรสชาติกับผู้บริโภคได้ด้วย ซึ่งเป็นเรื่องปรกติของผลิตภัณฑ์ออรัลแคร์ที่ต้องพัฒนารสชาติให้ถูกรสนิยมหรือเป็นที่ยอมรับของผู้ใช้ด้วย

ถือเป็นความเคลื่อนไหวที่น่าติดตาม เพราะหากฟลูโอคารีลจุดพลุเซกเมนต์นี้ได้เหมือนเมื่อครั้ง “ฟลูออไรด์” เชื่อว่า ผู้บริโภคบ้านเราคงมีโอกาสได้เห็นการแข่งขันที่ดุเดือดยิ่งขึ้น แต่ก่อนจะไปถึงจุดนั้น ดีแฮล์มคงต้องลุ้นตัวเลขส่วนแบ่งตลาดปีนี้ว่าจะเข็นไปถึง 8% ตามเป้าหรือไม่ และนั่นน่าจะเป็นตัวชี้ทิศทางของเซกเมนต์นี้ได้ไม่มากก็น้อย

คำถาม จากกรณีศึกษา
1. ยาสีฟันสำหรับวัย 40 ควรเลือก Demand แบบใดระหว่าง Primary หรือ Selective 
2. ให้วิเคราะห์ว่าเป็นกรอบแนวคิดใดใน 4 ตัวนี้ พร้อมอธิบายเหตุผลประกอบ
     Customization, Convergence, Customer share, Market share 

แนวการเขียนตอบ
1. จากกรณีศึกษายาสีฟันสำหรับวัย40 เลือกว่าเป็น Selective Demand ใช้ทฤษฎี Market Cycle จากกรณีศึกษายาสีฟันสำหรับวัย40  โดยพิจารณาว่าเป็นยุคอิ่มตัว เพราะว่าการแข่งขันหนาแน่น คุณสมบัติของตลาดเป็น Selective Demand ใช้กลยุทธ์ Red Ocean วิธีการเลือกกลยุทธ์ ใช้ทฤษฎีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle: PLC) จากกรณีศึกษายาสีฟันสำหรับวัย40 อยู่ในช่วงเติบโต พิจารณาจาก ยอดขายขยายตัวสูง ต้นทุนต่อหน่วยลดลงและมีกำไรมากขึ้นและมีคู่แข่งขันเพิ่มมากขึ้นเป้าหมายทางการตลาดในขั้นนี้คือ การขยายส่วนครองตลาด (Market share) โดยใช้กลยุทธ์การเจาะตลาด (Product penetration) ยุทธวิธีที่ใช้คือ Promotion คือ ส่งเสริมการขาย เช่น ทดลองใช้สินค้าได้เตรียมสินค้าตัวอย่างจำนวน 3 แสนชุด  และบุคลากรการขาย 

(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา "มาม่า"เปิดเซ็กเมนต์บะหมี่พรีเมี่ยม แก้ปมตลาด"อิ่มตัว"

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา ตัวอย่างกรณีศึกษา "มาม่า"เปิดเซ็กเมนต์บะหมี่พรีเมี่ยม แก้ปมตลาด "อิ่มตัว"

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณ บทความ "มาม่า" เปิดเซ็กเมนต์บะหมี่พรีเมี่ยม แก้ปมตลาด "อิ่มตัว"
จากเว็บไซต์ http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1426440006


บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปพ่ายพิษ ศก.-กำลังซื้อร่วง เจ้าตลาด "มาม่า" เผย 2 เดือนแรกยอดหด ประกาศลุยเซ็กเมนต์พรีเมี่ยม เจาะคนรุ่นใหม่ ทุ่มงบฯการตลาด 100 ล้าน อัดกิจกรรมครบเครื่อง หวังปลุกตลาด เจรจาพาร์ตเนอร์รุกธุรกิจใหม่ "ร้านอาหาร-เครื่องดื่ม" พร้อมเดินหน้าขยายตลาดส่งออก-ลงทุนต่างประเทศเพิ่ม ตั้งเป้าสิ้นปีโต 5%

(ภาพประกอบจาก: http://www.prachachat.net/online/2015/03/14264400061426440105l.jpg)

อาจจะต้องเผชิญหน้ากับมรสุมรอบทิศเลยก็ว่าได้ สำหรับตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ที่นอกจากจะตกอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก เพราะตลาดในประเทศที่อิ่มตัวแล้ว ยังต้องสู้กับปัญหาเศรษฐกิจชะลอตัวและกำลังซื้อซบเซา แม้แต่ "มาม่า" เจ้าตลาดยังเติบโตได้เพียง 2% ในปีที่ผ่านมา แต่ก็ไม่อาจนิ่งนอนใจได้ในสถานการณ์ปัจจุบัน ล่าสุดเตรียมส่งบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป "พรีเมี่ยม" มากระตุ้นตลาด พร้อมเพิ่มงบฯการตลาดย้ำแบรนด์ และขยายตลาดในต่างประเทศ

ลุยเซ็กเมนต์พรีเมี่ยมปลุกตลาด

นายสุชัย รัตนเจียเจริญ กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปแบรนด์ "มาม่า" เปิดเผย "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า ปีที่ผ่านมาตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมูลค่าประมาณ 20,000 ล้านบาท ไม่เติบโต หลัก ๆ มาจากปัญหาเศรษฐกิจที่มีผลต่อกำลังซื้อ และตลาดที่เริ่มอิ่มตัว สำหรับมาม่าเองเติบโตเพียง 2% ถึงวันนี้ เศรษฐกิจโดยรวมและกำลังซื้อก็ยังไม่ดีขึ้น ส่งผลให้ 2 เดือนแรกที่ผ่านมา ยอดขายเติบโตลดลง เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันในปีที่ผ่านมา จากนี้ไปยุทธศาสตร์ของมาม่า ในฐานะที่เป็นผู้นำตลาดด้วยมาร์เก็ตแชร์ประมาณ 51% จะมุ่งไปที่การกระตุ้นตลาดที่เริ่มอิ่มตัวให้กลับมาเติบโตอีกครั้ง ด้วยการออกรสชาติใหม่เพื่อนำมาเสริมรสชาติยอดนิยม หมูสับ ต้มยำกุ้ง ต้มยำกุ้งน้ำข้น เพื่อช่วยเพิ่มยอดขายแบบซองสำหรับเจาะกลุ่มผู้บริโภคทั่วไป

ขณะเดียวกันก็จะส่งสินค้าในเซ็กเมนต์พรีเมี่ยมออกมาวางจำหน่าย เซ็กเมนต์นี้ตลาดยังมีช่องว่าง เนื่องจากจำนวนผู้เล่นยังมีไม่กี่ราย และมีศักยภาพที่จะเติบโตได้อีกมาก เมื่อพิจารณาจากสินค้าของบริษัทที่มีจำหน่ายในปัจจุบัน มีราคาเริ่มต้นตั้งแต่ซอง 6 บาท รูปแบบถ้วย 13 บาท โอเรียนทัล คิทเชนราคา 15 บาท และมาม่า ราเมง ราคา 20 บาท โดยขณะนี้อยู่ระหว่างการพัฒนา ต้องการจะเพิ่มเนื้อสัตว์ ผักเข้าไป เพื่อเพิ่มคุณค่าทางโภชนาการให้มากขึ้น ราคาประมาณ 30 บาท มุ่งเจาะกลุ่มวัยทำงานที่มีกำลังซื้อ ซึ่งจะมีออกมาทั้งในรูปแบบของถ้วย หรือคัพ (Cup) และแบบซอง คาดว่าจะสามารถช่วยเพิ่มยอดขายให้กับทั้งแบบถ้วยและซองได้ในอนาคต

นอกจากนี้ เมื่อปลายปีที่ผ่านมา มาม่าได้ออกบะหมี่สำเร็จรูปแบบคัพมาใหม่ 3 รสชาติ ในลักษณะการทำเอ็กซ์คลูซีฟกับเซเว่นอีเลฟเว่น และปีนี้มีแผนจะขยายช่องทางจำหน่ายเพิ่มขึ้น

"ที่ผ่านมาแม้ตลาดรวมจะไม่เติบโต แต่เซ็กเมนต์ถ้วยที่คิดเป็นสัดส่วน 30% ของตลาด เติบโต 7-8% จากความต้องการความสะดวกในการรับประทาน ขณะที่เซ็กเมนต์ซองลดลง 1-2%"

นายสุชัยกล่าวต่อไปว่า อย่างไรก็ตามปีนี้ บริษัทจะลงทุนเพิ่มประมาณ 400 ล้านบาท เพื่อเปลี่ยนเครื่องจักรสำหรับไลน์การผลิตบะหมี่แบบซอง 4 เครื่อง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตจากเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้เพิ่มไลน์การผลิตบะหมี่แบบคัพ ทำให้กำลังการผลิตคัพเพิ่มขึ้นอีก 30% ทั้งนี้ กำลังการผลิตในปัจจุบันทั้งแบบคัพและซองอยู่ที่ 6-7 ล้านชิ้นต่อวัน

ทุ่มงบฯทำตลาดรักษาแชมป์

นายสุชัยกล่าวต่อไปว่า นอกจากนี้บริษัทยังมีแผนจะทุ่มงบประมาณในการจัดกิจกรรมการตลาดอย่างต่อเนื่อง ด้วยงบฯไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท ทั้งอะโบฟเดอะไลน์และบีโลว์เดอะไลน์ ทั้งการโฆษณาทางโทรทัศน์ ที่จะใช้บุคคลที่มีชื่อเสียงมาเป็นพรีเซ็นเตอร์ หลังจากที่ไม่ได้ใช้พรีเซ็นเตอร์มานาน เพื่อช่วยสร้างแบรนด์อะแวร์เนส การจัดโปรโมชั่นราคา โปรโมชั่นชิงโชค รวมทั้งการเพิ่มความถี่ในการจัดอีเวนต์ในต่างจังหวัด

ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับสื่อออนไลน์มากขึ้น โดยจะมุ่งการสื่อสารกับผู้บริโภค อาทิ แนะนำเมนูอาหารจากเส้นมาม่า รวมทั้งการเพิ่มช่องทางการขายผ่านออนไลน์เพื่อรับเทรนด์ในอนาคต เสริมช่องทางหลัก ทั้งโมเดิร์นเทรดและเทรดิชั่นนอลเทรด เพื่อรักษาและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในอนาคตด้วย

"การออกอีเวนต์ต่าง ๆ ตามต่างจังหวัด เราจะออกไปเปิดบูทเลย พวกนี้ต้องไปงานบุญงานดัง ๆ ของแต่ละจังหวัดที่มีคนเที่ยวเยอะ ๆ เราก็ต้องไปเปิดบูทและเพิ่มความถี่ให้เยอะขึ้น"

นายสุชัยยังระบุด้วยว่า อีกด้านหนึ่งจากสถานการณ์การแข่งขันในตลาดที่มีความรุนแรง และต้นทุนหลาย ๆ อย่างที่ปรับตัวเพิ่มขึ้น แต่ไม่สามารถที่จะปรับราคาได้ บริษัทจึงให้ความสำคัญกับเรื่องของการเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ด้วยการลงทุนเครื่องจักรใหม่ที่เป็นออโตเมติกมากขึ้น ควบคู่กับการหาแหล่งวัตถุดิบที่มีราคาไม่สูง แต่มีคุณภาพเหมือนเดิม

(ภาพประกอบจาก: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/th/5/56/Mama_MincePork.jpg)

คำถาม จากกรณีศึกษา มาม่า (45 คะแนน)
1. มาม่าใช้กลยุทธ์ใด ถึงสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาด (New Marketing Concept โจทย์ระบุมาชัดเจน อธิบายกรอบแนวคิดใหม่ ที่ทำให้มาม่ามีส่วนครองตลาดอันดับหนึ่ง)
2. ประยุกต์ใช้กรอบแนวความคิด Customer share แทน Market share ได้อย่างไร
3. ถ้ามาม่าจ้างท่านในการออกแบบผลิตภัณฑ์บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปใหม่ภายใต้กรอบแนวความคิด Customization ท่านจะทำอย่างไร (20 คะแนน)  

แนวการเขียนตอบ
(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)