BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู

    

ขอบคุณบทความ รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด
จากเว็บไซต์ Positioning (โดย Admin - May 9, 2016)
http://positioningmag.com/1090997/

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/Open_nanyang.png)

ตลาดรองเท้านักเรียนเป็นอีกหนึ่งตลาดที่ไม่ค่อยมีการเติบโตเท่าไหร่นัก เพราะด้วยในตลาดไม่ได้มีลูกเล่น หรือนวัตกรรมอะไรใหม่ๆ และกลุ่มเป้าหมายก็เป็นกลุ่มเดิมที่ในแต่ละปีก็มีการเพิ่ม การลดไปตามการจบการศึกษาของนักเรียน ในปี 2558 ที่ผ่านมาตลาดรองเท้านักเรียนมีมูลค่าราว 5,000 ล้านบาท ไม่มีการเติบโต โดยที่สัดส่วนสินค้ายังแบ่งเป็นรองเท้าผ้าใบ 60% รองเท้าหนังสำหรับผู้หญิง 35% และรองเท้าอื่นๆ 5% 

แต่ในปีนี้ดูท่าว่าจะคึกคักเป็นพิเศษจากปัจจัยหลักก็คือผู้เล่นในตลาดขยับตัวอย่างรุนแรงในการออกสินค้าใหม่ทั้ง “นันยาง” และ “เบรกเกอร์” ถือว่าเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้ตลาดคึกคัก และเติบโตได้ โดยที่การออกสินค้าใหม่ของทั้งสองค่ายจะช่วยขยายฐานลูกค้าใหม่ๆ ที่นอกเหนือจากกลุ่มนักเรียนด้วย

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/01_nanyang.jpg)

“นันยาง” ส่ง “นันยาง ชูการ์–บิ๊ก ฟุต” ตีตลาดผ้าใบผู้หญิง และหนุ่มๆ เท้าใหญ่

แม้จะทำตลาดในประเทศไทยมากว่า 60 ปีแล้ว โดยมีสินค้าที่เป็นพระเอกหลักก็คือรองเท้าผ้าใบพื้นเขียว ที่เรียกว่าสร้างตำนานรองเท้านันยาง เก๋าตั้งแต่รุ่นพ่อได้ และสามารถครองใจเหล่านักเรียนวัยรุ่นไทยไปได้หลายยุคหลายสมัย แต่ด้วยธรรมชาติขององค์กรที่ค่อนข้าง Conservative ในการทำตลาด ทำให้นันยางไม่ค่อยแอคทีฟในการทำตลาดเท่าไหร่นัก มีการออกสินค้าใหม่ค่อนข้างน้อย

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/1_nanyang.jpg)

ซึ่งในช่วง 5 ปีหลังที่ผ่านมานี้ทำให้นันยางต้องปรับตัวอยู่พอสมควร เพราะต้องทำให้องค์กรทันสมัยอยู่เสมอ และต้องก้าวขาออกจากคอมฟอร์ตโซนด้วย จึงมีการทำในเรื่องดิจิตอล มาร์เก็ตติ้งมากขึ้นโดยสื่อสารผ่านโซเชียลมีเดีย ในการทำคอนเทนต์เพื่อสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมาย

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/2_nanyang.jpg)

ส่วนทิศทางของสินค้าก็มีความชัดเจนมากขึ้น โดยมีจุดยืนอยู่ที่การโฟกัสที่ “รองเท้านักเรียน” แต่ใช้กลยุทธ์ในการแตกเซ็กเมนต์ขยายตลาดไปยังกลุ่มย่อยมากขึ้น โดยที่ในปี 2558 ได้แตกเซ็กเมนต์สำหรับ “เด็กเล็ก” อายุ 6-9 ขวบ ครั้งแรกในแบรนด์ นันยาง แฮฟ ฟัน (Nanyang Have Fun) หลังจากที่ทำตลาดรองเท้านันยางพื้นเขียว และรองเท้าเตะนันยาง (ช้างดาว) มาช้านาน

(ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/3_nanyang.jpg)

ส่วนในปีนี้นันยางก็ได้สร้างกระแสในวงการรองเท้านักเรียนให้เป็นที่ฮือฮาอย่างมากบนโลกออนไลน์ ด้วยการออกรองเท้าผ้าใบในแบรนด์ “นันยาง ชูก้าร์ (Nanyang Suger)” ที่เจาะกลุ่ม “ผู้หญิง” โดยเฉพาะ โดยทางนันยางเองได้ใช้เวลาในการคิดโปรเจ็คต์นี้เป็นเวลา 6 เดือน และใช้งบลงทุนในการ R&D ทั้งหมด 3 ล้านบาท

และล่าสุดการการสร้างทางเลือกให้กับเด็กนักเรียนยุคนี้ที่มีขนาดเท้าใหญ่ขึ้น เป็นการเพิ่มขนาดรองเท้าต่อยอดจากผ้าใบพื้นเขียวเดิม มาเป็นรุ่น “บิ๊กฟุต (Big foot)” ที่มีขนาดตั้งแต่เบอร์ 46-49

จักรพล จันทวิมล ผู้จัดการฝ่ายการตลาด บริษัท นันยางมาร์เก็ตติ้ง จำกัด กล่าวว่า “จริงๆ ตลาดรองเท้านักเรียนเป็นตลาดใหญ่อยู่ มีนักเรียนในประเทศไทยอยู่ 15 ล้านคน แต่ตลาดก็เต็มแล้วเหมือนกันทำให้ต้องขยายตลาดเพิ่มเติมไปยังกลุ่มย่อยอย่างกลุ่มเด็ก กลุ่มผู้หญิง ต้องเข้าใจความต้องการของผู้บริโภค เพราะส่วนใหญ่นักเรียนก็ซื้อรองเท้าปีละครั้ง ทำให้นันยางต้องปรับตัวตลอด นักเรียนในแต่ละยุคไม่เหมือนกัน แต่นันยางยังซ้ำชั้นอยู่ ต้องทำให้ดูทันสมัยเสมอ”

และจากกระแสของนันยาง ชูการ์ที่เรียกว่าเป็นคีย์สำคัญให้นันยางคึกคักแล้ว ยังส่งผลไปถึงตลาดรวมด้วย จักรพลเปิดเผยว่า ตลาดรองเท้านักเรียนในปีนี้คึกคักกว่าอีกก่อนๆ ลึกคักที่สุดในรอบ 10 ปี จากโปรโมชั่น “Back to School” ที่เลื่อนขึ้นมาเร็วขึ้นในช่วงเดือนเมษายน และติดช่วงวันหยุดยาว อีกทั้งเศรษฐกิจก็มีความนิ่งขึ้น ทำให้ผู้บริโภคพาลูกหลานไปซื้อรองเท้าก่อนเปิดเทอม จากเดิมที่ซื้อก่อนเปิดเทอมไม่นาน

นันยางเองก็มีการเพิ่มกำลังการผลิตในช่วงไตรมาส 1 และไตรมาส 2 เพิ่มอีก 30% จากปีก่อน เพื่อรองรับความต้องการของตลาด ทำให้มีกำลังการผลิต 50,000 คู่/วัน จากเดิมที่มีกำลังการผลิต 40,000 คู่/วัน

ทั้งปีนี้นันยางได้ใช้งบการตลาดรวม 75 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 10% แบ่งเป็นงบออนไลน์ราว 8% ตั้งเป้ารายได้เติบโต 5-8% จากปีที่แล้วที่ไม่มีการเติบโต และตั้งเป้าตลาดรองเท้านักเรียนเติบโต 5% เช่นกัน เพราะปีนี้มีสินค้าใหม่มาเขย่าตลาด

สัดส่วนรายได้ของนันยางแบ่งเป็น รองเท้าผ้าใบนันยางพื้นเขียว 70% นันยาง แฮฟ ฟัน 20% และนันยาง ชูการ์ 10%

“เบรกเกอร์” ขยับตัวครั้งใหญ่ ออกสินค้าใหม่ในรอบ 10 ปี

เป็นอีกแบรนด์รองเท้านักเรียนแบรนด์ใหญ่ที่ขับเคี้ยวมาตลอดกับแบรนด์นันยาง สำหรับ “เบรกเกอร์” โดยบริษัทบริษัท เอส.ซี.เอส สปอร์ตสแวร์ จำกัด ที่ได้ทำตลาดในไทยมากว่า 40 ปีแล้ว มีแบรนด์รองเท้านักเรียนในเครือได้แก่ รองเท้าผ้าใบเบรกเกอร์ รองเท้านักเรียนป๊อปทีน และแคทช่า

ที่ผ่านมาในแบรนด์เบรกเกอร์ไม่ได้มีการบุกตลาดอย่างหวือหวาเช่นกัน มีเพียงแต่การใช้พรีเซ็นเตอร์ “โจอี้บอย” เพื่อในการสร้างแบรนด์สร้างการรับรู้แก่กลุ่มเป้าหมายเท่านั้นในช่วงปีที่ผ่านมา

(
ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/4_nanyang.jpg)

แต่ในสภาวะที่การแข่งขันเริ่มดุเดือดขึ้นจากที่แบรนด์คู่แข่งอย่างนันยางได้ออกสินค้าใหม่ออกมา และสร้างสีสันได้เป็นอย่างดี เบรกเกอร์เองก็คงอยู่นิ่งเฉยไม่ได้ จึงออกสินค้าใหม่ “Breaker Super Black & Super White” เป็นรองเท้าผ้าใบที่ใส่ความเป็นแฟชั่น และ Unisex ผู้หญิงก็สามารถใส่ได้ และใส่ไปเรียน หรือใส่ไปเที่ยวก็ได้เช่นกัน

ภาพประกอบจาก: http://positioningmag.com/wp-content/uploads/2016/05/5_nanyang.jpg)

การออกสินค้าใหม่ในครั้งนี้ของเบรกเกอร์ ถือว่าเป้นการขยับตัวครั้งใหญ่ในรอบ 10 ปี หลังจากมีการทำตลาดในรองเท้า 2 รุ่นก็คือ 4X4 และ BK4 โดยรุ่นใหม่นี้ได้ใช้ระยะเวลาในการคิดค้น 2 ปี ใช้งบลงทุนในการ R&D จำนวน 10-20 ล้านบาท เพื่อดีไซน์ให้โดนใจผู้บริโภค

สมฤกษ์ วงศ์วีระนนท์ชัย กรรมการบริหาร บริษัท เอส.ซี.เอส สปอร์ตสแวร์ จำกัด กล่าวว่า “เรานิ่งในการทำตลาดมานาน ทำให้ให้ต้องมองหาอะไรใหม่ๆ บ้าง ถือเป็นออกสินค้าใหม่ในรอบ 10 ปี ของเบรกเกอร์ และตลาดรองเท้าผ้าใบก็มีการเติบโตดี จากเทรนด์ของรองเท้าผ้าใบ และตลาดกว้างผู้ใช้คนอื่นที่ไม่ใช่นักเรียนก็ใส่ได้”

แต่ความ้ทาทายหลักของเบรกเกอร์ในปีนี้ไม่ได้อยู่ที่การออกสินค้าใหม่เท่าไหร่นัก แต่อยู่ที่การ “สร้างแบรนด์” ที่ถือว่ายังเป็นรองคู่แข่งที่มีแบรนด์แข็งแกร่งมาก ทำให้เบรกเกอร์ต้องใช้พรีเซ็นเตอร์เข้ามาช่วยในการสร้างภาพลักษณ์ จึงเลือกใช้ “โจอี้บอย” ทีเป็นพรีเซ็นเตอร์ตั้งแต่ปีที่แล้ว ยาวมาจนถึงปีนี้ เพราะต้องการให้เป็นตัวแทนเพื่อคุยกับคนรุ่นใหม่ และมีอิทธิพลกับกลุ่มวัยรุ่น “มัธยมปลาย” เป็นกลุ่มที่เบรกเกอร์ต้องการพูดคุยมากที่สุด

“โจทย์หลักของแบรกเกอร์ในปีนี้อยู่ที่การสร้างแบรนด์ สร้างภาพลักษณ์ให้ตรงใจผู้บริโภค เล่นกับกลุ่มวัยรุ่น และเข้าไปอยู่ในใจเขาให้ได้ การที่ใช้พรีเซ็นเตอร์ก็ได้ผลทำให้การรับรู้ และการตอบรับแบรนด์ดีขึ้น แต่ก่อนเบรกเกอร์จะไม่แข็งแกร่งในกลุ่มนักเรียนม.ปลาย แต่ในปัจจุบันถือว่าดีขึ้น ซึ่งเป็นกลุ่มสำคัญที่เราต้องการจับมากขึ้น”

ในปีนี้เบรกเกอร์ได้ใช้งบการตลาดรวม 30 ล้านบาท แบ่งเป็นงบโฆษณา 20 ล้านบาท และทำกิจกรรม 10 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีที่แล้วที่ใช้งบรวม 25 ล้านบาท

สัดส่วนรายได้ของบริษัทแบ่งเป็นเบรกเกอร์ 40% รอเงท้านักเรียนผู้หญิง 30% และสินค้ากีฬาอื่นๆ 30% ตั้งเป้ารายได้ในปีนี้เติบโต 5% จากปีที่แล้วมีรายได้ 1,500 ล้านบาท

คำถาม จากกรณีศึกษา รองเท้านักเรียนคึกคักในรอบ 10 ปี “นันยาง-เบรกเกอร์” อัดสินค้าใหม่กระตุ้นตลาด
1. วิเคราะห์ Demands ของและแบรนด์ ว่ามองตลาดแบบ Primary หรือ Selective เพราะอะไร
2. อธิบาย 7'0 ของและแบรนด์ อธิบายพร้อมยกตัวอย่าง
3. เลือกแนวคิดที่เหมาะสมของและแบรนด์ ให้อธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ

(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

ผู้สนับสนุนหลัก

ก่อนที่จะเป็นตัวแทนขายประกัน เคยเป็นลูกจัาง เคยเป็นนายจ้าง เคยเป็น Freelance เคยเป็นโปรแกรมเมอร์ เคยเป็น Consultแม้จ...
โพสต์โดย Surat Sod-Ngam บน 26 มีนาคม 2016

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา "พรานทะเล" พร้อมลุย

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา "พรานทะเล" พร้อมลุย

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณบทความ "พรานทะเล" พร้อมลุย
จากเว็บไซต์ ไทยรัฐออนไลน์ (โดย วานิชหนุ่ม 8 มิ.ย. 2556 05:00)
http://www.thairath.co.th/content/349729

(ภาพประกอบจาก: http://www.thairath.co.th/media/mSQWlZdCq5b6ZLk3a4gc7GOKx9PMll34.jpg)

เวลานี้หากจะกล่าวถึงอาหารทะเลแช่แข็ง ทั้งพร้อมปรุง และพร้อมทาน คงไม่มีใครไม่รู้จัก “พรานทะเล” เจ้าแห่งอาหารทะเลชั้นนำในเมืองไทย  ซึ่งอาหารในกลุ่มนี้ก็ถือว่ามีการแข่งขันที่ดุเดือด แต่อยู่ที่ว่าใครจะสามารถเห็นโอกาสในการพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค

การเกิดแบรนด์พรานทะเล มาจากบริษัท ยูเนี่ยน โฟรเซน โปรดักส์ จำกัด (The Union Frozen Product : UFP) ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตและส่งออกอาหารทะเลแช่แข็งรายใหญ่ของประเทศไทย ได้เข้าไปร่วมจัดแสดงสินค้า และนำนวัตกรรมการผลิตสินค้า ในงาน THAIFEX กว่า 10 ปีที่ผ่านมา

ผู้บริโภคที่เข้าไปร่วมงานในขณะนั้นต้องการจะซื้อสินค้ากลับไปทานที่บ้าน แต่ทาง UFP ไม่สามารถจำหน่ายให้ได้ เพราะสินค้าที่นำมาแสดงจะเน้นผลิตส่งออก หรือรับจ่ายผลิตให้แบรนด์ต่างๆ (OEM) จุดนี้จึงส่งผลให้เกิดความคิดที่จะสร้างแบรนด์สินค้าขึ้นมา เพื่อตอบสนองผู้บริโภคในประเทศ จึงเกิดแบรนด์ดังกล่าวขึ้นมาในปี 2546 และได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี โดยรายได้ในปีแรก ทำได้ถึง 180 ล้านบาท จากการจำหน่ายอาหารพร้อมปรุง

นายอนุรัตน์ โค้วคาสัย ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร บริษัท พรานทะเล มาร์เก็ตติ้ง  จำกัด  (มหาชน) ผู้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็ง แบรนด์ “พรานทะเล” และ “พรานไพร” เปิดเผยว่า ในปีนี้พรานทะเลก็ได้เดินทางมาบนถนนอาหารแช่แข็งมาครบรอบ 10 ปี ซึ่งถ้าจะกล่าวย้อนกลับไปของการเริ่มต้นของพรานทะเล ก็ต้องขอบคุณผู้บริโภคที่มาเป็นแรงจุดประกายให้คิดสร้างแบรนด์ขึ้นมา

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEFqz9or5CojdCx.jpg)

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEJ4RPEzpyIdUJ5.jpg)

“การเริ่มต้นของพรานทะเล ถือว่ามีความได้เปรียบมาก เพราะในขณะนั้น ยังไม่มีใครที่คิดจะผลิตอาหารทะเลแช่แข็งออกมาจำหน่าย  ถ้าอยากจะทานต้องไปหาซื้อที่ตลาด อีกทั้งยังโชคดีที่มีบริษัทแม่อย่าง UFP ที่มีความรู้และเชี่ยวชาญกับการแปรรูปอาหารทะเลมากว่า 20 ปี จึงเป็นตัวเสริมทำให้แบรนด์พรานทะเลมีความแข็งแกร่งมากขึ้น”

นายอนุรัตน์ กล่าวว่า ปัจจุบันพรานทะเลมุ่งเน้นและให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ การสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อผลิตสินค้าให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคทั้งปัจจุบัน และในอนาคต สินค้าที่ผลิตและคิดค้นออกมายังต้องตอบโจทย์ในเรื่องพฤติกรรมการรับประทานอาหารของผู้บริโภค ที่เปลี่ยนแปลงตามยุคสมัยของการดำเนินชีวิตประจำวัน อีกทั้งต้องการความสะดวกสบาย ความเร่งรีบในการรับประทานอาหาร

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEIdKVtKiBbr2kI.jpg)

การจัดกลุ่มประเภทสินค้าของพรานทะเล จะแบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ๆ ประกอบด้วย 1.กลุ่มสินค้าพร้อมปรุง (Ready To Cook : RTC) เช่น เนื้อปลาเก๋า เนื้อกุ้ง เนื้อปลากะพงแดงแช่แข็ง ที่พร้อมจะนำไปประกอบอาหารได้ทันที มีให้เลือกกว่า 30 รายการ  2.กลุ่มสินค้าพร้อมรับประทาน (Ready To Eat : RTE) เช่น ข้าวต้มปลาเก๋า ข้าวต้มกุ้ง บะหมี่สำเร็จรูปรสชาติต่างๆ ข้าวกล่อง รวมถึงสินค้าใหม่ มีให้เลือกถึง 30 รายการ

3.กลุ่มอาหารญี่ปุ่น ซูชิ นี้ก็เป็นกลุ่มที่พรานทะเลนำมาเปิดตลาดในระดับให้คนธรรมดาได้เข้าถึงได้เป็นรายแรกๆ เพราะในอดีตอาหารญี่ปุ่นจะหาทานได้ต้องไปทานที่ร้านอาหารหรูๆ ตามภัตตาคารต่างๆ ก็จะแบ่งเป็นประเภทต่อชิ้น แบบชุด ก็จะมีให้ผู้บริโภคได้เลือกสรรกว่า 50 แบบ และกลุ่มที่ 4.กลุ่มฟู้ดคอร์ต จะเป็นการไปเปิดร้านขายอาหารและเมนูของพรานทะเล ในห้างสรรพสินค้าทั่วประเทศ ที่มีเมนูให้เลือกกว่า 20 รายการ

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEZQeJgsfBfjoJl.jpg)

สินค้าที่เป็นไฮไลต์ของพรานทะเล  ที่ขายดีจะเป็นในกลุ่มของข้าวต้ม อาทิ ข้าวต้มปลาเก๋า ข้าวต้มปลากะพงแดง ที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดถึง 90% และสินค้าที่อยากจะแนะนำอีกตัวคือ “ข้าวมือถือ” หรือ โมบาย มีล ที่จะมาบุกเบิกตลาดอาหารรูปแบบใหม่เป็นตลาดอาหารสำเร็จรูปแบบฉีกซอง รีทอร์ตพอช (Retort Pouch) ผ่านกระบวนการฆ่าเชื้อในอุณหภูมิสูง มีอายุนาน 1 ปี สามารถกินได้ทุกเวลา ทุกสถานที่ไม่ต้องเข้าไมโครเวฟก็กินได้ ประเดิมเปิดตัวด้วย 3 รสชาติ คือบะจ่างสูตรฮ่องกง ข้าวพะแนงหมู  และข้าวผัดไก่กุนเชียง  ราคาซองละ 25 บาท

“ในส่วนของข้าวมือถือ มั่นใจว่ารายได้จากยอดขายจะถึง 100 ล้าน ภายในปี 2556 นี้ เพราะมั่นใจสามารถตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าที่ต้องการความเร่งรีบ สะดวกสบายในการรับประทาน เน้นชีวิตในเมืองใหญ่ที่เวลาแต่ละนาทีมีประโยชน์มากๆ ส่วนด้านผลประกอบการของปีนี้ได้ตั้งเป้าที่จะเติบโตถึง 1,350 ล้านบาท หรือเพิ่มขึ้นจากปีก่อน 17%”

(ภาพประกอบจาก http://www.thairath.co.th/media/NjpUs24nCQKx5e1HUNI0BncFXCeyJEWzQoAqRJwiysl.jpg)

สำหรับคู่แข่งในตลาดล้วนแต่เป็นยักษ์ใหญ่ไม่ว่าจะเป็นบริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์ จํากัด (มหาชน) หรือ ซีพี และบริษัท เอสแอนด์พีซินดิเคท จำกัด (มหาชน) หรือ เอสแอนด์พี แต่ในการแข่งขันก็ยังมีความโชคดี ที่แต่ละเจ้ามีการผลิตสินค้าที่เป็นจุดขายของตัวเอง เช่น พรานทะเล ก็จะเด่นในเรื่องข้าวต้ม กินส่วนแบ่งในตลาดประเภทนี้ถึง 90% ส่วนซีพี ก็จะเด่นในเรื่องของเกี๊ยวกุ้ง ที่มีส่วนแบ่งในตลาดถึง 60% และเอสแอนด์พี ก็จะมีสินค้าเด่นสปาเก็ตตี้ ก็มีส่วนแบ่งในตลาดนี้ถึง 60% เช่นกัน ก็จะเห็นว่าแต่ละรายมีจุดขาย และความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน

สิ่งเหล่านี้ก็จะเป็นตัวกระตุ้นให้แต่ละรายคิดผลิตสินค้าที่ดีมีคุณภาพ ออกมาสู่มือผู้บริโภค ซึ่งถือเป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคที่สุด!!

คำถาม จากกรณีศึกษา "พรานทะเล" พร้อมลุย  (40 คะแนน)

1. Demands ของพรานทะเลว่ามองตลาดแบบ Primary หรือ Selective เพราะอะไรและมีการเลือกกลุ่มลูกค้าแบบใด
2. ให้เลือกแนวคิด Mega trend มา 1 ตัวประยุกต์เข้ากับผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็งพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
3. ให้ประยุกต์แนวคิด Co-Creation Marketing เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็ง ให้อธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

ผู้สนับสนุนหลัก

ก่อนที่จะเป็นตัวแทนขายประกัน เคยเป็นลูกจัาง เคยเป็นนายจ้าง เคยเป็น Freelance เคยเป็นโปรแกรมเมอร์ เคยเป็น Consultแม้จ...
โพสต์โดย Surat Sod-Ngam บน 26 มีนาคม 2016

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา PEPSI MAX VS COKE ZERO ศึก “ไร้น้ำตาล”ของยักษ์น้ำดำ

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา PEPSI MAX VS COKE ZERO ศึก “ไร้น้ำตาล”ของยักษ์น้ำดำ

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณบทความ PEPSI MAX VS COKE ZERO ศึก “ไร้น้ำตาล”ของยักษ์น้ำดำ
จากเว็บไซต์ positioningmag.com (Thu, 2007-07-05 10:35)
http://www.positioningmag.com/content/pepsi-max-vs-coke-zero-ศึก-“ไร้น้ำตาล”ของยักษ์น้ำดำ

(ภาพประกอบจาก: http://www.positioningmag.com/sites/default/files/styles/larger/public/vaf/pictures/458/45850n_6l.jpg?itok=Mli9Lnjf)

เมื่อเป๊ปซี่-โคลา (ไทย) เทรดดิ้งและเสริมสุข ส่ง เป๊ปซี่ แมกซ์ ลงตลาดน้ำดำเมื่อ 10 ปีที่แล้ว นับเป็นการชิมลางเซ็กเมนต์ใหม่ “น้ำอัดลมแคลอรีต่ำ Low Calorie Segment แต่กระแสตอบรับเวลานั้นยังเบาบางมาก เหตุผลประการหนึ่งเป็นเพราะผู้บริโภคชาวไทยสมัยนั้นยังไม่อินกับกระแสสุขภาพ หรือ Health Conscious

แต่ในปีนี้สงครามน้ำดำภาค Think Health ส่อแววรุ่ง หลังจากเป๊ปซี่ แมกซ์ ได้ถูกปลุกชีพขึ้นมาอีกครั้ง จากนั้นอีกไม่ถึงปี โคคา-โคลา (ประเทศไทย) และไทยน้ำทิพย์ ก็ส่ง “โค้ก ซีโร่” เข้ามาประชันในตลาดนี้ด้วย ด้านหนึ่งดูเหมือนจะฟาดฟันกัน แต่อีกด้านหนึ่งคือการร่วมมือกันผลักดันผลิตภัณฑ์ เพื่อรับกระแสสุขภาพที่มาแรงและชัดเจนขึ้นทุกขณะ

เกมรบบทใหม่ได้เริ่มขึ้นอย่างเร้าใจอีกครั้ง หลังจากเมื่อต้นปีที่ผ่านมา ต่างเกทับบลั๊ฟแหลกกันกับการเปิดตัว Global Vision ใหม่ ในเวลาใกล้เคียงกันทั้ง 2 แบรนด์

หลังการเริ่มต้นทำตลาดของเป๊ปซี่ แมกซ์อย่างมีทิศทางที่ชัดเจนเมื่อปีที่ผ่านมา พบว่า ตลาดรวมของน้ำอัดลมแคลอรีต่ำที่มีมูลค่า 2% ของตลาดน้ำอัดลมรวมมูลค่ากว่า 30,000 ล้านบาท เติบโตขึ้น 30% ขณะที่เป๊ปซี่ แมกซ์ เติบโตกว่า 50% ครองความเป็นผู้นำในตลาดนี้ด้วยส่วนแบ่งกว่า 60%

แม้จะยังเป็นตลาดวัยกระเตาะมูลค่าไม่ถึง 500 ล้านบาท แต่ถือว่าเป็นตลาดแห่งความหวังที่จะเปิดทางให้ทั้ง 2 ค่ายพิสูจน์ฝีมือว่า 2 แบรนด์ดังระดับโลก จะมีวิธีการแก้เกมกระแสเครื่องดื่มสุขภาพที่ร้อนแรงเหลือเกินได้อย่างไรบ้าง

ขณะที่โค้กก็หมายมั่นปั้นมือไม่น้อยว่า โค้ก ซีโร่ ซึ่งดูได้จากจัดเป็นการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ใหญ่ที่สุดในรอบ 20 ปี ของโค้กจะกลายเป็นฮีโร่ ช่วยทำให้ภาวะผู้นำของโค้กในไทยเป็นไปอย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดเช่นเดียวกับโค้กทั่วโลก (โค้กเพิ่งจะมีข่าวส่งถึงสื่อมวลชนอย่างชัดเจนเป็นครั้งแรก ว่าปัจจุบันโค้กครองความเป็นผู้นำในไทยด้วยส่วนแบ่งการตลาดทั่วประเทศมากกว่า 50% รวมทุกช่องทางจำหน่าย ทุกขนาด และทุกประเภทแพ็กเกจจิ้ง ขณะที่เป๊ปซี่ยังคงยืนยันความเป็นผู้นำเหนือโค้กอย่างชัดเจนผ่านการแถลงข่าวหลายต่อหลายครั้ง ด้วยส่วนแบ่งเกินกว่า 60%)

ความมั่นใจดังกล่าวของโค้กมีผลมาจาก Success Story ของโค้ก ซีโร่ ในระดับโลก หลังจากเปิดตัวเป็นครั้งแรกเมื่อปี 2548 ที่สหรัฐอเมริกา และทยอยเข้าทำตลาดในประเทศอื่นๆ อีก 12 ประเทศ พบว่า ในปี 2549 ที่ผ่านมาโค้ก ซีโร่มียอดขายคิดเป็นเกือบ 1 ใน 3 ของยอดขายรวมของโค้กทั่วโลก หรือประมาณ 100 ล้านลัง

เจาะลูกค้าผู้ชาย
เป๊ปซี่ แมกซ์ เลือกตั้งชื่อตรงข้ามกับคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่ว่าไม่มีแคลอรี หรือ O แคลอรี แต่กลับไปเชื่อมโยงกับไลฟ์สไตล์ของกลุ่มเป้าหมายแทน ซึ่งเป็นชายหนุ่มที่นิยมการเล่นกีฬาแบบเอ็กซ์ตรีม ที่ให้ความรู้สึกเต็มแมกซ์ ขณะที่โค้ก ซีโร่ พุ่งเป้าไปที่ Key Word สำคัญ คือคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่ไร้น้ำตาล หรือน้ำตาล 0%

แต่ที่น่าสนใจก็คือ ทั้ง 2 แบรนด์ต่างพุ่งเป้าจับกลุ่มเป้าหมายที่เป็น Young Men เหมือนกัน ด้วยแนวคิดที่ว่า ผู้ชายก็ใส่ใจสุขภาพ แต่ที่ขาดไม่ได้คือรสชาติที่คุ้นเคย

เรื่องของเลข “ศูนย์”
ด้วยความที่เป็นน้ำอัดลมไม่ใส่น้ำตาล (แต่ใส่สารให้ความหวานอื่นแทน) และไร้แคลอรี ทั้ง เป๊ปซี่ แมกซ์ และ โค้ก ซีโร่ จึงเลือกใช้เลข “ศูนย์” ในทุกๆ มิติของการสื่อสาร โดยเป๊ปซี่ แมกซ์ ใช้ Motto ว่า “0 แคลอรี...รสชาติเต็มแมกซ์” หลังจากก่อนหน้านี้ใช้คำว่า No Sugar แล้วพบว่าไม่ประสบผลสำเร็จ แม้จะอยู่ในตลาดมานานกว่า 14 ปี

ฐิติวุฒิ์ บุลสุข ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) ให้เหตุผลว่า “เพราะไม่สามารถสื่อถึงความหมายของการเป็นน้ำอัดลมที่ดื่มแล้วไม่อ้วนได้ดีเท่ากับคำว่า O แคลอรี”

ขณะที่โค้ก ซีโร่ กลับเลือกเดินสวนทางเป๊ปซี่ แมกซ์ ในปัจจุบัน (แต่คล้ายคลึงกับเป๊ปซี่ แมกซ์ ในอดีต)

ผลตอบรับหลังการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวของเป๊ปซี่ แมกซ์ พบว่า ผู้บริโภคเข้าใจในแบรนด์และคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์มากขึ้น และส่งผลให้เป๊ปซี่ แมกซ์ มีอัตราการเติบโตสูงเพิ่มขึ้น 50%

ทั้งนี้เป็นที่น่าสังเกตว่าทั้ง 2 แบรนด์ ไม่ได้กล่าวพาดพิงในจุดด้อยเรื่องสุขภาพของเป๊ปซี่ เรกูร่า และโค้ก คลาสสิก ที่มี 100 แคลอรี และน้ำตาล 28 กรัม แต่อย่างใด เข้าทำนองว่าชูจุดเด่นโดยไม่พาดพิงถึงจุดด้อยของแบรนด์ใหญ่เพื่อไม่ให้เสียโอกาสทางการตลาด

รสชาติ...Sensitive Point ที่ต้องไม่พลาด
ปัญหาของไดเอ็ท โค้ก ที่ผ่านมาก็คือรสชาติ ที่แตกต่างไปจาก “โค้ก คลาสสิก” รวมถึงคำว่า “ไดเอ็ท” กลายเป็นคำที่ใช้สำหรับกลุ่มผู้บริโภคผู้หญิง การจะทำตลาดกับผู้ชายจึงมีโอกาสรุ่งน้อยมาก

โค้ก ซีโร่ จึงกำเนิดมาเพื่อปิดช่องว่างดังกล่าว โดยพยายามตอกย้ำเรื่องรสชาติเป็นอย่างมาก ด้วย Motto ที่ว่า “รสชาติโค้กเต็มร้อย แต่น้ำตาลศูนย์เปอร์เซ็นต์” (Real Coke Taste, Zero Sugar)

ที่ต่างประเทศ โค้ก ซีโร่ ใช้ Viral Marketing ในการเปิดตัว โดยจัดฉากให้เกิดการโต้เถียงกันระหว่างตัวแทนฝ่ายโค้ก คลาสสิก ที่บอกว่าโค้ก ซีโร่ ลอกเลียน ล่วงล้ำรสชาติของโค้ก คลาสสิก หรือที่เรียกว่า “Taste Infringement” เพราะรสชาติช่างเหมือนกันเสียเหลือเกิน เพื่อทำให้ผู้บริโภคเชื่อว่า โค้ก ซีโร่ = โค้ก คลาสสิกแต่ต่างกันที่แคลอรีเท่านั้นเอง (จำนวนแคลอรีของโค้ก ซีโร่ในแต่ละประเทศจะแตกต่างกัน เพราะโค้ก ซีโร่ จัดอยู่ในเครื่องดื่มน้ำอัดลมประเภท Sugar-free low-calorie เช่น ที่สหรัฐอเมริกา แคนาดา และไอร์แลนด์ มีอยู่ 0.5 แคลอรี ขณะที่อาร์เจนตินา ชิลี มี 0 แคลอรี เหมือนโค้ก ซีโร่ในไทย)

ขณะที่เป๊ปซี่ แมกซ์ ไม่ได้กล่าวตรงๆ ว่ารสชาติเหมือนกับเป๊ปซี่ เรกูล่า หากใช้เพียงคำว่า “รสชาติเต็มแมกซ์” แทน

แพ็กเกจจิ้งต้องต่าง
เพื่อป้องกันความสับสนหรือคลุมเครือในผลิตภัณฑ์ แพ็กเกจจิ้งจึงเป็นกลวิธีหนึ่งในการสื่อสารที่ใกล้ชิดกับผู้บริโภคที่สุด ซึ่งต้องถูกปรับเปลี่ยนทั้งเป๊ปซี่ แมกซ์ และโค้ก ซีโร่ จึงออกมาในรูปแบบที่แตกต่างจากเป๊ปซี่ คลาสสิก และโค้ก คลาสสิก

ในกรณีของเป๊ปซี่นั้น หากไม่นับคำว่าแมกซ์ที่ปรากฏอยู่ข้างกระป๋องแล้ว ก็ยังไม่ถือว่าฉีกมากนัก เพราะยังคงใช้สีฟ้า ซึ่งเป็นสีของแบรนด์เป๊ปซี่อยู่ แต่สำหรับรูปแบบขวดแล้ว การใช้สีฟ้าแบบหมดจดตั้งแต่ฝา ขวด และฉลาก ทำให้เป๊ปซี่ แมกซ์ ดูทันสมัย และแตกต่างจากเป๊ปซี่ เรกูร่า มากขึ้น ขณะที่คำว่า 0 แคลอรีปรากฏอยู่ด้านบนของฉลากเพื่อความสะดุดตา

ด้านแพ็กเกจจิ้งของโค้ก ซีโร่นั้น อาจเรียกได้ว่าปฏิวัติโดยสิ้นเชิง ทั้งลวดลายและสีสัน สีดำเทาให้ความรู้สึกแบบ “แมนๆ” (แม้จะบอกว่ากลุ่มเป้าหมายเป็น Unisex ก็ตาม) ซึ่งแตกต่างจากไดเอ็ท โค้ก ที่อาจถูกมองว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่เหลื่อมล้ำ ซ้ำซ้อนกัน ซึ่งจะมีลักษณะของตัวอักษรคำว่า Diet อ่อนช้อยกว่า เพื่อสื่อไปถึงการเป็นเครื่องดื่มปราศจากน้ำตาลสำหรับผู้หญิง

นอกจากนี้ Key Messege ที่ว่า “รสชาติเต็มร้อย แต่น้ำตาล 0%” ถูกไฮไลต์เด่น รวมถึงถูกวางไว้ตรงบริเวณขอบด้านบนของกระป๋อง ซึ่งเป็นพื้นที่สะดุดตาเมื่อหยิบจับ ขณะที่คำว่า 0 แคลอรี อยู่ในส่วนล่างของแพ็กเกจจิ้งซึ่งไม่โดดเด่น

สื่อสารคนละทางแต่เป้าหมายเดียวกัน
หลังจาก เป๊ปซี่ แมกซ์ ได้ลองผิดลองถูกในตลาดเมืองไทยมานานนับตั้งแต่เข้าสู่ตลาดเมื่อปี 2536 จึงเปลี่ยนกลวิธีการสื่อสารตั้งแต่เมื่อปลายปี 2549 ที่ผ่านมา คำว่า 0 แคลอรี ถูกนำมาใช้เป็น Single Messege อย่างชัดเจน โดยไม่เอ่ยถึงเลยว่าเป๊ปซี่ แมกซ์ เป็นเครื่องดื่มปราศจากน้ำตาล นอกเหนือจากเป็นข้อความปรากฏให้เห็นข้างกระป๋องเท่านั้น

ด้านโค้ก ซีโร่ มาทีหลัง10 กว่าปี แต่ออกฤทธิ์แรงด้วยการสื่อสารแบบครบสูตร ถล่มแบบเป็นซีรี่ส์กันเลยทีเดียว (ดูจากตาราง)

ประเดิมด้วยการจัดงานปาร์ตี้ “Experience Real Taste, Experience Coke Zero” ในสไตล์คลับอังกฤษบนสถานที่ฮิต ชั้น 45 อาคารดิ ออฟฟิศเศส แอท เซ็นทรัลเวิลด์ เน้นงานแบบ Private Party เช่นเดียวกับอีเวนต์ของ Coke Music VIP ที่ต้องส่งชิงโชคคัดผู้ร่วมงานเพียง 100 คน สู่เกาะดนตรีที่ภูเก็ต โดยครั้งนี้หยิบเอาธีม “Real” มาใช้ เพื่อเชื่อมโยงถึงรสชาติของโค้ก ซีโร่ ที่เหมือนกับรสชาติโค้ก คลาสสิก แต่ต่างกันที่แหล่งก่อกำเนิดความหวาน

ด้านเป๊ปซี่ แมกซ์ ใช้ Motor Sport Platform เพื่อตอกย้ำความเต็มที่ของรสชาติผ่านทางไลฟ์สไตล์กีฬาสุดมันส์ ด้วยการเป็นสปอนเซอร์นักแข่งรถไฮโซ 2 คน คือ วุฒิกร อินทรภูวศักดิ์ (เจ้าของธุรกิจนำเข้ารถ Porche) และสัญชัย เองตระกูล (สามีดาราสาว ธัญญาเรศ) โดยมีอีเวนต์ใหญ่ในช่วงปลายปีนี้ ด้วยการปิดเมืองบางแสนแข่งรถเหมือนกับการแข่งรถรายการ Monaco Grand Prix

ขณะที่ในต่างประเทศมีการใช้ Extreme Sport ที่แตกต่างกันไป เช่น สเกตบอร์ด เซิร์ฟ และคายัก เป็นต้น ที่น่าสนใจก็คือเป๊ปซี่ แมกซ์ มี Pepsi Max Big One เครื่องเล่นประเภท Roller Coaster ใน Theme Park เพื่อสร้างประสบการณ์แบบเต็มแมกซ์กับผู้บริโภคด้วย

Pepsi Max
Year 2536 (Relaunch 2549)
Ingredient ใช้เอซี ซัลเฟมเค แอสปาแทม ให้ความหวานแทนน้ำตาล 0 แคลอรี
Target Young Men&Health Conscious Women อายุ 20-29 ปี
Packaging Design แพ็กเกจจิ้งสีฟ้าทั้งแบบกระป๋อง รวมถึงแบบขวดที่นอกจากฉลากจะเป็นสีฟ้าแล้ว ตัวขวดและฝาก็เป็นสีฟ้าดูทันสมัยขึ้น กอปรกับรูปทรงขวดกริ๊ป มีส่วนเว้า ทำให้ถือจับได้สะดวก
Size กระป๋อง 325 มล. ขวดกริ๊ป 500 มล. ขวด 1.25 ล.
Marketing Strategy ใช้งบการตลาด 10 ล้านบาท ภาพยนตร์โฆษณา สื่อนิตยสาร สื่อบน BTS Motor Sport Platform สนับสนุนการแข่งรถรายการ Supercar Thailand Championship

Coke zero
Year 2550
Ingredient ใช้เอซี ซัลเฟมเค แอสปาแทม และซูคราโลส ให้ความหวานแทนน้ำตาล และ 0 แคลอรี
Target วัยรุ่น และคนเริ่มทำงาน
Packaging Design แพ็กเกจจิ้งสีดำ ฉีกกฎของโค้ก คลาสสิก แต่ยังคงโลโก้โค้กสีแดง ขณะที่คำว่า Zeroเป็นฟอนท์สีควันบุหรี่ที่ดูหนักแน่น
Size
กระป๋อง 325 มล.
ขวดเพ็ท 390 มล.
ขวด 1.25 ล.
และจำหน่ายในรูปแบบเครื่องกด (Fountain Drink) ตามคอนวีเนียนสโตร์ และร้านฟาสต์ฟู้ด
Marketing Strategy ใช้งบการตลาด 50 ล้านบาท สื่อ MRT, สื่อโฆษณากลางแจ้ง, Muppy, สื่อสิ่งพิมพ์ สปอตวิทยุ (ฮอตเวฟ) ภาพยนตร์โฆษณา สื่อ

คำถาม จากกรณีศึกษา 7'0 ของเป็บซี่ แม็ก อธิบายพร้อมยกตัวอย่าง

(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

ผู้สนับสนุนหลัก

ก่อนที่จะเป็นตัวแทนขายประกัน เคยเป็นลูกจัาง เคยเป็นนายจ้าง เคยเป็น Freelance เคยเป็นโปรแกรมเมอร์ เคยเป็น Consultแม้จ...
โพสต์โดย Surat Sod-Ngam บน 26 มีนาคม 2016

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา ไปรษณีย์ไทย รวมพลังด้วย Network และ Service

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา ไปรษณีย์ไทย รวมพลังด้วย Network และ Service

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณบทความ รวมพลัง! ไปรษณีย์ไทย ด้วย Network และ Service
จากเว็บไซต์ Marketeer.co.th ; COVER STORY : รวมพลัง! : ไปรษณีย์ไทย ด้วยพลังของ NETWORK และ SERVICE ( MARKETEER / พ.ค. / 52 )
http://marketeer.co.th/2014/12/cover-story-รวมพลัง-ไปรษณีย์ไทย-ด้/

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/2419.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/2620.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/2819.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3018.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3221.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3418.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/3620.jpg)

คำถาม จากกรณีศึกษา
1. ไปรษณีย์ไทยควรเลือก Demand แบบใดระหว่าง Primary หรือ Selective
2. ให้วิเคราะห์ว่าเป็นกรอบแนวคิดใดใน 3 ตัวนี้  Inovation, Partner suplier, Cumtomer share พร้อมอธิบายเหตุผลประกอบ
3. New marketing thinking concept* คืออะไร ระหว่าง customization or customer share เพราะอะไร
(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

* New marketing thinking concept คือกรอบแนวคิดใหม่การตลาด สำหรับนักการตลาด (Marketer) มีการปรับปรุงแนวคิดใหม่ตัวสินค้าหรือผลิตภัณฑ์เหมาะสำหรับนักการตลาด

ผู้สนับสนุนหลัก

ก่อนที่จะเป็นตัวแทนขายประกัน เคยเป็นลูกจัาง เคยเป็นนายจ้าง เคยเป็น Freelance เคยเป็นโปรแกรมเมอร์ เคยเป็น Consultแม้จ...
โพสต์โดย Surat Sod-Ngam บน 26 มีนาคม 2016

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา “ฟลูโอคารีล” Segment By Age สร้างเกมใหม่ในศึกออรัล แคร์

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา  “ฟลูโอคารีล” Segment By Age สร้างเกมใหม่ในศึกออรัล แคร์

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณ บทความ “ฟลูโอคารีล” Segment By Age สร้างเกมใหม่ในศึกออรัล แคร์
จากเว็บไซต์ ผู้จัดการรายสัปดาห์ (22 กันยายน 2551)  http://info.gotomanager.com/news/printnews.aspx?id=73191

ฟลูโอคารีล เปิดเกม “Segment By Age” จับโพซิชันนิ่ง “ยาสีฟันเพื่อคนอายุ 40 ปีขึ้นไป” ล่าสุด ลอนช์ “ฟลูโอคารีล 40 พลัส” สร้างเซกเมนต์ด้วย “อายุ” เป็นรายแรก หวังคว้าเป็นจุดยืนแบรนด์ การซุ่มพัฒนาสตาร์โปรดักส์ตัวนี้นานกว่า 3 ปี พร้อมผลการสำรวจที่พบว่า คนวัย 40 ปีขึ้นไปจะมีโอกาสกลับมาฟันผุเพิ่มขึ้น 34% ทำให้แบรนด์นี้มั่นใจว่าจะสามารถขยับส่วนแบ่งจาก 4% เป็น 8% ได้ภายในปีนี้ แต่เป้าหมายสำคัญในการขยับของฟลูโอคารีลครั้งนี้ นั้นอยู่ที่ การหาพื้นที่ชัดเจนให้แบรนด์อีกครั้ง หลังจากคู่แข่งโดดเล่นสูตร “ฟลูออไรด์” เต็มตลาด กลบภาพความเชี่ยวชาญด้านฟลูออไรด์กลายเป็นยาสีฟันทั่วไปที่ป้องกันฟันผุ

(ภาพประกอบจาก: http://www.positioningmag.com/sites/default/files/vaf/pictures/593/59324n_1l.jpg)

การตั้งเป้าเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดยาสีฟันมูลค่า 5,200 ล้านบาท ของแบรนด์ “ฟลูโอคารีล” ที่ต้องการขยับตัวเลขแบบก้าวกระโดดจาก 4 - 5% เป็น 7 – 8% ให้ได้ภายในปีนี้ นับเป็นความท้าทายที่น่าสนใจไม่น้อย เพราะเมื่อดูผลงานที่ผ่านมา แบรนด์นี้จะค่อนข้างทรงตัวและอยู่ในฐานะที่ทำได้เพียงการรักษาพื้นที่ของตนเองเท่านั้น และเป็นที่ชัดเจนว่า ตลาดยาสีฟัน “คอลเกต” ของค่าย คอลเกต-ปาล์มโอลีฟ คือ เบอร์ 1 ที่แข็งแกร่งในตลาดนี้อย่างมากมีส่วนแบ่งกว่า 35% ซึ่งยากที่แบรนด์ใดจะเข้ามาต่อกรหรือช่วงชิงตำแหน่ง ไม่ว่าแบรนด์นั้นจะเป็นคู่แข่งอย่าง “ใกล้ชิด” ของยูนิลีเวอร์ฯ ที่มีวาสนาเพียงแค่ “รองแชมป์” หรือแม้แต่ “ออรัล-บี” และ “ฟลูโอคารีล” จากค่ายพีแอนด์จีก็ยังไม่ใช่แบรนด์ที่ติด Top 5

ทว่า นับจากนี้ผู้บริโภคในบ้านเราจะได้เห็นการขยับครั้งสำคัญของ “ฟลูโอคารีล” ที่แม้จะไม่ได้ติดอันดับ 1 ใน 5 แบรนด์ของตลาดยาสีฟันบ้านเรา ทว่า การเป็นแบรนด์ภายใต้ร่มเงาของ “พีแอนด์จี” ผนวกกับการมีตัวแทนจำหน่ายที่แข็งแกร่งและทีมบริหารอย่าง “ดีสแฮล์ม” ผู้ได้รับไลเซ่นส์ให้ทำตลาดในเมืองไทย ก็เชื่อว่าจะสร้างสีสันให้กับตลาดได้ไม่มากก็น้อย

ล่าสุด กับการเปิดตัว “ฟลูโอคารีล 40 พลัส” ยาสีฟันที่ใช้เวลาพัฒนานาน 3 ปี เพื่อผู้บริโภคอายุ 40 ปีขึ้นไป โดยเป็นนวัตกรรมที่ชูจุดขายเรื่องการเสริมสุขภาพในช่องทาง เช่น ลดอาการเสียวฟัน การดูแลสุขภาพเหงือก ลดคราบแบคทีเรีย ซึ่งหากเทียบกับคุณสมบัติของยาสีฟันแบรนด์อื่นจะพบว่าไม่แตกต่างกัน แต่เมื่อมองไปที่โพซิชันนิ่งที่แบรนด์นี้เลือกวางตนเองเป็น “ยาสีฟัน เพื่อคนวัย 40 ปีขึ้นไป” ถือว่า เรียกความน่าสนใจได้ดีทีเดียว เพราะที่ผ่านมา ตลาดยาสีฟันบ้านเราส่วนใหญ่จะแบ่งตลาดตาม “คุณสมบัติของยาสีฟัน” คือ ครอบครัว 26% ไวท์เทนนิ่ง 6% เด็ก 3% เซนซิทีฟ หรือแก้เสียวฟัน 7% กลุ่มเฮอร์เบิล หรือสารสกัดจากธรรมชาติ 26% และกลุ่มเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น 31% ตามมาด้วย การแบ่งเซกเมนต์ตาม “ช่วงเวลา” เช่น ยาสีฟันสำหรับแปรงก่อนนอน โดยมี “เดนทิสเต้” เป็นผู้เล่นที่เข้ามาจุดพลุเป็นแบรนด์แรก จากนั้นไม่นานก็มีคู่แข่งให้ความสนใจโดดขึ้นสังเวียนตามมาด้วย คือ “อะโลเด้นท์” ยาสีฟันสัญชาติอังกฤษ ซึ่งค่ายเอชทูโอนำเข้ามาให้บริโภคคนไทยได้ทดลองไปเมื่อต้นปีที่ผ่านมา นำร่องด้วย 4 สูตร คือ สูตรดั้งเดิม สูตรไวท์เทนนิ่ง สูตรเวคอัพ และสูตรก่อนนอน และนั่นยิ่งทำให้การแบ่งเซกเมนต์ด้วย “ช่วงเวลา” มีความชัดเจนและคึกคักขึ้น

กลับมาที่ “ฟลูโอคารีล 40 พลัส” ยาสีฟันสำหรับคนวัย 40 ปีขึ้นไป คือ สตาร์โปรดักส์ในปีนี้ ที่ทางดีสแฮล์มมั่นใจว่าจะเป็นนวัตกรรมตัวสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนและเข็นยอดขายให้เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ เพราะนอกจากประสิทธิภาพการดูแลสุขภาพในช่องปากที่เป็นจุดขายแล้ว การเลือกวางตนเองเป็นแบรนด์ “ยาสีฟันเพื่อคนวัย 40ปี” หรือการแบ่งเซกเมนต์ด้วยอายุ (Segment By Age” จะเป็นจุดแข็งในการสร้างโพซิชันนิ่งให้กับฟลูโอคารีลมีความชัดเจนยิ่งขึ้น ซึ่งการวางโพซิชันนิ่งแบรนด์ให้ผูกติดกับคนวัย 40 ปี ผู้บริหารดีทแฮล์ม เชื่อว่า ผู้บริโภคจะไม่มองว่าฟลูโอคารีลเป็นแบรนด์ยาสีฟันของคนอายุ 40 ปี เพราะจากการสื่อสารผ่านภาพยนตร์โฆษณา จะมีการตอกย้ำว่าผู้ที่มีอายุต่ำกว่าสามารถใช้ได้เพื่อป้องกันก่อนมีปัญหาสุขภาพในช่องปาก โดยเฉพาะคนวัย 30 ปีขึ้นไป ที่มีโอกาสพบปัญหาเช่นเดียวกัน ซึ่งเป็นที่สังเกตว่าฟลูโอคารีลไม่เลือกผูกแบรนด์ไปกับคนวัย 30 ปีขึ้นไป ทั้งนี้เพราะการสำรวจพบว่า ผู้หญิงไม่อยากยอมรับว่าตนเองมีอายุเข้าสู่หลัก 3 และไม่ต้องการหยิบสินค้าที่บ่งบอกว่าสำหรับวัย 30 ปีขึ้นไป ขณะที่คนวัย 40 ปี จะให้การยอมรับในเรื่องดังกล่าวง่ายกว่า

“บริษัทไม่เลือกเจาะตลาดแบบการแบ่งช่วงเวลา เพราะมีผู้เล่นในตลาดแล้ว แต่ฟลูโอคารีลต้องการนวัตกรรมที่เราเป็นผู้ผลักดันเป็นรายแรก เพื่อสร้างโพซิชันนิ่งพร้อมหาพื้นที่ให้แบรนด์ระยะยาว ซึ่งวันนี้ฟลูโอคารีลต้องการพื้นที่ชัดเจนว่าเราเป็นยาสีฟันที่พัฒนาเพื่อคนวัย 40ปี” เป็นคำกล่าวของ พนิดา วัฒนาปฐิมากุล ผู้จัดการแผนกผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภค บริษัท ดีทแฮล์ม

ที่ผ่านมา ฟลูโอคารีล เป็นยาสีฟันที่ถูกจัดอยู่ในตลาดพรีเมียม ซึ่งมีผู้เล่นที่ชัดเจนเพียงไม่กี่ราย อาทิ เซ็นโซดายน์ พาราดอนแทค แต่ในช่วง 1 – 2 ปีที่ผ่านมา สังเกตเห็นว่า บรรยากาศการแข่งขันของตลาดยาสีฟันกลุ่มพรีเมียม กำลังได้รับความสนใจอย่างมากจากผู้เล่นหลายราย เนื่องจากเป็นเซกเมนต์ที่มีการขยายตัวสูงถึง 10 – 15% มากสุดเมื่อเทียบกับเซกเมนต์อื่น แม้ตอนนี้ยาสีฟันระดับพรีเมียมจะมีสัดส่วนเพียง 15%จากตลาดยาสีฟันมูลค่า 5,200 ล้านบาทก็ตาม ที่สำคัญ “ราคา” ไม่ใช่กลยุทธ์สำคัญของตลาดนี้ ต่างจากการแข่งขันในตลาดแมสที่พบว่า “ราคา” คือ กลยุทธ์สำคัญที่ขาดไม่ได้

จึงไม่แปลกที่เราจะเห็นผู้เล่นทั้งหน้าเก่ารายใหม่พยายามขยับขึ้นมาเล่นเซกเมนต์นี้มากขึ้น แม้แต่ “คอลเกต” ยาสีฟันที่มีภาพลักษณ์เป็นสินค้าระดับแมส ต้องโหมปั้นกลุ่ม “โททอล 12” เป็นหัวหอกในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด รวมทั้งขยายตลาดพรีเมี่ยมและซูเปอร์พรีเมี่ยม โดยชูจุดเด่นด้วยนวัตกรรมสูตรไตรโคลการ์ดที่พัฒนาร่วมกับทันตแพทย์ เพื่อตอบสนองลูกค้าที่ต้องการยาสีฟันที่เป็นมากกว่าการทำความสะอาดฟันทั่วๆไป ล่าสุด ได้จัดเดินสายเปิดคลินิกทันตกรรมเคลื่อนที่กว่า 400 จุด ตามออฟฟิศทั่วประเทศ ภายใต้โครงการ “Dentist Next Door Clinic” ซึ่งหากมองจากศักยภาพของแบรนด์ที่ผู้บริโภคให้ความเชื่อถือ จึงไม่ใช่เรื่องยากที่คอลเกตจะก้าวขึ้นมาแย่งซีนในตลาดพรีเมียม

จึงเป็นสาเหตุที่ฟลูโอคารีลต้องยอมทุ่มเม็ดเงินเพิ่มขึ้น 2 เท่า (เทียบกับสูตรเดิม) สำหรับการพัฒนานวัตกรรมตัวนี้ โดยหวังจะเขยิบหนีและรักษาพื้นที่มั่นของตนเองให้ชัดเจน เพื่อไม่เกิดประวัติศาสตร์ซ้ำรอย เมื่อครั้งที่ฟลูโอคารีลเป็นผู้เล่นในตลาดยาสีฟันรายแรกของโลกที่นำ “ฟลูออไรด์” มาเป็นส่วนประกอบในยาสีฟัน จนเป็นที่ยอมรับและได้รับความนิยม แต่เมื่อมีคู่แข่งเข้ามาเล่นและเอ็ดดูเคตผู้บริโภคในประเด็นดังกล่าวเพิ่มขึ้น ส่งผลให้โพซิชันนิ่งความเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านฟลูออไรด์ของฟลูโอคารีลถูกกลบไปโดยปริยาย

“เริ่มแรกโพซิชันนิ่งที่ชัดเจนของเรา คือ ฟลูออไรด์ แต่เมื่อคู่แข่งเข้ามาเป็นจำนวนมาก ผู้บริโภคก็มองเราเป็นแค่ยาสีฟันทั่วไปสำหรับครอบครัวที่ป้องกันฟันผุ”

สำหรับ การสร้างโพซิชันนิ่งใหม่ให้กับตนเองในรอบนี้ Segment By Age คือ หมัดเด็ด ที่ดีทแฮล์มเชื่อว่าจะสามารถเข้าไปตอบโจทย์และสร้างการยอมรับได้ไม่ยาก โดยเฉพาะกับลูกค้าวัย 40 ปีขึ้นไปที่ถูกกำหนดให้เป็นกลุ่มเป้าหมายหลัก เนื่องจาก การสำรวจด้านสุขภาพฟัน พบว่า คนที่มีอายุ 35 -44 ปี มีโอกาสกลับมาฟันผุเพิ่มขึ้น 34% อีกทั้ง ลูกค้ากลุ่มนี้ยังใส่ใจสุขภาพตนเอง และศักยภาพในการใช้จ่ายสูง ดังนั้นการกำหนดราคาสินค้าตัวนี้สูงกว่าสินค้าสูตรเดิมราว 40% จึงไม่เป็นปัญหาในการตัดสินใจซื้อ

นอกจากนี้ เพื่อให้ผู้บริโภคมีโอกาสทดลองใช้สินค้า ดีทแฮล์มได้เตรียมสินค้าตัวอย่างจำนวน 3 แสนชุด ประกอบด้วย ยาสีฟันขนาด 15 มก. และ น้ำยาบ้วนปากขนาด 30 มล. โดยเป็นขนาดที่ใช้ได้ราว 7 วัน ซึ่งนอกจากเป็นระยะเวลาที่เห็นประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ได้ชัดเจนแล้ว เป็นไปได้ว่าจะสามารถสร้างความคุ้นเคยด้านรสชาติกับผู้บริโภคได้ด้วย ซึ่งเป็นเรื่องปรกติของผลิตภัณฑ์ออรัลแคร์ที่ต้องพัฒนารสชาติให้ถูกรสนิยมหรือเป็นที่ยอมรับของผู้ใช้ด้วย

ถือเป็นความเคลื่อนไหวที่น่าติดตาม เพราะหากฟลูโอคารีลจุดพลุเซกเมนต์นี้ได้เหมือนเมื่อครั้ง “ฟลูออไรด์” เชื่อว่า ผู้บริโภคบ้านเราคงมีโอกาสได้เห็นการแข่งขันที่ดุเดือดยิ่งขึ้น แต่ก่อนจะไปถึงจุดนั้น ดีแฮล์มคงต้องลุ้นตัวเลขส่วนแบ่งตลาดปีนี้ว่าจะเข็นไปถึง 8% ตามเป้าหรือไม่ และนั่นน่าจะเป็นตัวชี้ทิศทางของเซกเมนต์นี้ได้ไม่มากก็น้อย

คำถาม จากกรณีศึกษา
1. ยาสีฟันสำหรับวัย 40 ควรเลือก Demand แบบใดระหว่าง Primary หรือ Selective 
2. ให้วิเคราะห์ว่าเป็นกรอบแนวคิดใดใน 4 ตัวนี้ พร้อมอธิบายเหตุผลประกอบ
     Customization, Convergence, Customer share, Market share 

แนวการเขียนตอบ
1. จากกรณีศึกษายาสีฟันสำหรับวัย40 เลือกว่าเป็น Selective Demand ใช้ทฤษฎี Market Cycle จากกรณีศึกษายาสีฟันสำหรับวัย40  โดยพิจารณาว่าเป็นยุคอิ่มตัว เพราะว่าการแข่งขันหนาแน่น คุณสมบัติของตลาดเป็น Selective Demand ใช้กลยุทธ์ Red Ocean วิธีการเลือกกลยุทธ์ ใช้ทฤษฎีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle: PLC) จากกรณีศึกษายาสีฟันสำหรับวัย40 อยู่ในช่วงเติบโต พิจารณาจาก ยอดขายขยายตัวสูง ต้นทุนต่อหน่วยลดลงและมีกำไรมากขึ้นและมีคู่แข่งขันเพิ่มมากขึ้นเป้าหมายทางการตลาดในขั้นนี้คือ การขยายส่วนครองตลาด (Market share) โดยใช้กลยุทธ์การเจาะตลาด (Product penetration) ยุทธวิธีที่ใช้คือ Promotion คือ ส่งเสริมการขาย เช่น ทดลองใช้สินค้าได้เตรียมสินค้าตัวอย่างจำนวน 3 แสนชุด  และบุคลากรการขาย 

(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา "มาม่า"เปิดเซ็กเมนต์บะหมี่พรีเมี่ยม แก้ปมตลาด"อิ่มตัว"

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาดตัวอย่างกรณีศึกษา ตัวอย่างกรณีศึกษา "มาม่า"เปิดเซ็กเมนต์บะหมี่พรีเมี่ยม แก้ปมตลาด "อิ่มตัว"

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณ บทความ "มาม่า" เปิดเซ็กเมนต์บะหมี่พรีเมี่ยม แก้ปมตลาด "อิ่มตัว"
จากเว็บไซต์ http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1426440006


บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปพ่ายพิษ ศก.-กำลังซื้อร่วง เจ้าตลาด "มาม่า" เผย 2 เดือนแรกยอดหด ประกาศลุยเซ็กเมนต์พรีเมี่ยม เจาะคนรุ่นใหม่ ทุ่มงบฯการตลาด 100 ล้าน อัดกิจกรรมครบเครื่อง หวังปลุกตลาด เจรจาพาร์ตเนอร์รุกธุรกิจใหม่ "ร้านอาหาร-เครื่องดื่ม" พร้อมเดินหน้าขยายตลาดส่งออก-ลงทุนต่างประเทศเพิ่ม ตั้งเป้าสิ้นปีโต 5%

(ภาพประกอบจาก: http://www.prachachat.net/online/2015/03/14264400061426440105l.jpg)

อาจจะต้องเผชิญหน้ากับมรสุมรอบทิศเลยก็ว่าได้ สำหรับตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ที่นอกจากจะตกอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก เพราะตลาดในประเทศที่อิ่มตัวแล้ว ยังต้องสู้กับปัญหาเศรษฐกิจชะลอตัวและกำลังซื้อซบเซา แม้แต่ "มาม่า" เจ้าตลาดยังเติบโตได้เพียง 2% ในปีที่ผ่านมา แต่ก็ไม่อาจนิ่งนอนใจได้ในสถานการณ์ปัจจุบัน ล่าสุดเตรียมส่งบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป "พรีเมี่ยม" มากระตุ้นตลาด พร้อมเพิ่มงบฯการตลาดย้ำแบรนด์ และขยายตลาดในต่างประเทศ

ลุยเซ็กเมนต์พรีเมี่ยมปลุกตลาด

นายสุชัย รัตนเจียเจริญ กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปแบรนด์ "มาม่า" เปิดเผย "ประชาชาติธุรกิจ" ว่า ปีที่ผ่านมาตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมูลค่าประมาณ 20,000 ล้านบาท ไม่เติบโต หลัก ๆ มาจากปัญหาเศรษฐกิจที่มีผลต่อกำลังซื้อ และตลาดที่เริ่มอิ่มตัว สำหรับมาม่าเองเติบโตเพียง 2% ถึงวันนี้ เศรษฐกิจโดยรวมและกำลังซื้อก็ยังไม่ดีขึ้น ส่งผลให้ 2 เดือนแรกที่ผ่านมา ยอดขายเติบโตลดลง เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันในปีที่ผ่านมา จากนี้ไปยุทธศาสตร์ของมาม่า ในฐานะที่เป็นผู้นำตลาดด้วยมาร์เก็ตแชร์ประมาณ 51% จะมุ่งไปที่การกระตุ้นตลาดที่เริ่มอิ่มตัวให้กลับมาเติบโตอีกครั้ง ด้วยการออกรสชาติใหม่เพื่อนำมาเสริมรสชาติยอดนิยม หมูสับ ต้มยำกุ้ง ต้มยำกุ้งน้ำข้น เพื่อช่วยเพิ่มยอดขายแบบซองสำหรับเจาะกลุ่มผู้บริโภคทั่วไป

ขณะเดียวกันก็จะส่งสินค้าในเซ็กเมนต์พรีเมี่ยมออกมาวางจำหน่าย เซ็กเมนต์นี้ตลาดยังมีช่องว่าง เนื่องจากจำนวนผู้เล่นยังมีไม่กี่ราย และมีศักยภาพที่จะเติบโตได้อีกมาก เมื่อพิจารณาจากสินค้าของบริษัทที่มีจำหน่ายในปัจจุบัน มีราคาเริ่มต้นตั้งแต่ซอง 6 บาท รูปแบบถ้วย 13 บาท โอเรียนทัล คิทเชนราคา 15 บาท และมาม่า ราเมง ราคา 20 บาท โดยขณะนี้อยู่ระหว่างการพัฒนา ต้องการจะเพิ่มเนื้อสัตว์ ผักเข้าไป เพื่อเพิ่มคุณค่าทางโภชนาการให้มากขึ้น ราคาประมาณ 30 บาท มุ่งเจาะกลุ่มวัยทำงานที่มีกำลังซื้อ ซึ่งจะมีออกมาทั้งในรูปแบบของถ้วย หรือคัพ (Cup) และแบบซอง คาดว่าจะสามารถช่วยเพิ่มยอดขายให้กับทั้งแบบถ้วยและซองได้ในอนาคต

นอกจากนี้ เมื่อปลายปีที่ผ่านมา มาม่าได้ออกบะหมี่สำเร็จรูปแบบคัพมาใหม่ 3 รสชาติ ในลักษณะการทำเอ็กซ์คลูซีฟกับเซเว่นอีเลฟเว่น และปีนี้มีแผนจะขยายช่องทางจำหน่ายเพิ่มขึ้น

"ที่ผ่านมาแม้ตลาดรวมจะไม่เติบโต แต่เซ็กเมนต์ถ้วยที่คิดเป็นสัดส่วน 30% ของตลาด เติบโต 7-8% จากความต้องการความสะดวกในการรับประทาน ขณะที่เซ็กเมนต์ซองลดลง 1-2%"

นายสุชัยกล่าวต่อไปว่า อย่างไรก็ตามปีนี้ บริษัทจะลงทุนเพิ่มประมาณ 400 ล้านบาท เพื่อเปลี่ยนเครื่องจักรสำหรับไลน์การผลิตบะหมี่แบบซอง 4 เครื่อง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตจากเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้เพิ่มไลน์การผลิตบะหมี่แบบคัพ ทำให้กำลังการผลิตคัพเพิ่มขึ้นอีก 30% ทั้งนี้ กำลังการผลิตในปัจจุบันทั้งแบบคัพและซองอยู่ที่ 6-7 ล้านชิ้นต่อวัน

ทุ่มงบฯทำตลาดรักษาแชมป์

นายสุชัยกล่าวต่อไปว่า นอกจากนี้บริษัทยังมีแผนจะทุ่มงบประมาณในการจัดกิจกรรมการตลาดอย่างต่อเนื่อง ด้วยงบฯไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท ทั้งอะโบฟเดอะไลน์และบีโลว์เดอะไลน์ ทั้งการโฆษณาทางโทรทัศน์ ที่จะใช้บุคคลที่มีชื่อเสียงมาเป็นพรีเซ็นเตอร์ หลังจากที่ไม่ได้ใช้พรีเซ็นเตอร์มานาน เพื่อช่วยสร้างแบรนด์อะแวร์เนส การจัดโปรโมชั่นราคา โปรโมชั่นชิงโชค รวมทั้งการเพิ่มความถี่ในการจัดอีเวนต์ในต่างจังหวัด

ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับสื่อออนไลน์มากขึ้น โดยจะมุ่งการสื่อสารกับผู้บริโภค อาทิ แนะนำเมนูอาหารจากเส้นมาม่า รวมทั้งการเพิ่มช่องทางการขายผ่านออนไลน์เพื่อรับเทรนด์ในอนาคต เสริมช่องทางหลัก ทั้งโมเดิร์นเทรดและเทรดิชั่นนอลเทรด เพื่อรักษาและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในอนาคตด้วย

"การออกอีเวนต์ต่าง ๆ ตามต่างจังหวัด เราจะออกไปเปิดบูทเลย พวกนี้ต้องไปงานบุญงานดัง ๆ ของแต่ละจังหวัดที่มีคนเที่ยวเยอะ ๆ เราก็ต้องไปเปิดบูทและเพิ่มความถี่ให้เยอะขึ้น"

นายสุชัยยังระบุด้วยว่า อีกด้านหนึ่งจากสถานการณ์การแข่งขันในตลาดที่มีความรุนแรง และต้นทุนหลาย ๆ อย่างที่ปรับตัวเพิ่มขึ้น แต่ไม่สามารถที่จะปรับราคาได้ บริษัทจึงให้ความสำคัญกับเรื่องของการเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ด้วยการลงทุนเครื่องจักรใหม่ที่เป็นออโตเมติกมากขึ้น ควบคู่กับการหาแหล่งวัตถุดิบที่มีราคาไม่สูง แต่มีคุณภาพเหมือนเดิม

(ภาพประกอบจาก: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/th/5/56/Mama_MincePork.jpg)

คำถาม จากกรณีศึกษา มาม่า (45 คะแนน)
1. มาม่าใช้กลยุทธ์ใด ถึงสามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาด (New Marketing Concept โจทย์ระบุมาชัดเจน อธิบายกรอบแนวคิดใหม่ ที่ทำให้มาม่ามีส่วนครองตลาดอันดับหนึ่ง)
2. ประยุกต์ใช้กรอบแนวความคิด Customer share แทน Market share ได้อย่างไร
3. ถ้ามาม่าจ้างท่านในการออกแบบผลิตภัณฑ์บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปใหม่ภายใต้กรอบแนวความคิด Customization ท่านจะทำอย่างไร (20 คะแนน)  

แนวการเขียนตอบ
(ยังมีต่อ อยู่ระหว่างการเขียนแนวตอบเคส)

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา (Adult) Got Milk นมของคนโตแล้ว

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน) ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา (Adult) Got Milk นมของคนโตแล้ว

** ยินดีกับทุกท่านที่สอบผ่านครับ **  พี่หมู     

ขอบคุณ บทความ (Adult) Got Milk นมของคนโตแล้ว
จากเว็บไซต์ http://marketeer.co.th/2014/12/marketing-war-adult-got-milk-นมของคนโตแล้ว-marketeer-พ-ค-52/

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/5626.jpg)

(ภาพประกอบจาก: hhttp://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/5716.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/5825.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/5917.jpg)

(ภาพประกอบจาก: http://marketeer.co.th/wp-content/uploads/2014/12/6023.jpg)

จากกรณีศึกษา ภาพรวมตลาดนมของคนโตแล้ว ตลาดนม(วัว)เติบโตมีแนวโน้มลดลง  ตลาดนมถั่วเหลืองเติบโต 8.8% เพราะอัตราการดื่มนมของคนไทยมีปริมาณไม่สูง อัตราการดื่มนมของคนไทยมีเพียง 12.03 ลิตรต่อปี เมื่อเทียบกับประเทศอื่นๆอย่างออสเตรเลียที่ดื่มนมคนละ 102 ลิตรต่อปี

โฟร์โมสต์ : ดื่มได้ตลอด ดื่มเลย
- ผู้นำอันดับหนึ่งในตลาดนม(วัว)ยูเอชที ส่วนแบ่งตลาด 54%
- ยกเลิกทำตลาดสินค้าประเภทนมถั่วเหลือง โฟร์โมสต์ไฮไฟว์
- Re-Lanch แบรนด์ใหม่ ให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์โฟร์โมสต์เป็นนมของทุกเพศทุกวัย
- โปรโมทสินค้าซับแบรนด์ เช่น แคลซีเม็กซ์ ไฮโมสต์ และคิตตี้ เจาะกลุ่มแต่ละเซ็กเมนท์
- ใช้กลยุทธ์เชิงรุกกระตุ้นการรับรู้ความสำคัญของการดื่มนมทุกวันทุกช่วงอายุ 4 ประการ
   หนึ่ง-ขยายฐานลูกค้าโดยการพัฒนาสินค้าใหม่ออกวางตลาดเจาะกลุ่มวัยรุ่น วัยทำงาน
   สอง-สานต่อกลยุทธ์ Brand Engagement สานสัมพันธ์กับกลุ่มเป้าหมายในวงกว้างอย่างต่อเนื่อง ผ่านกิจกรรมเพื่อสังคม

   สาม-ส่งเสริมการดื่มนมในวัยรุ่น วัยทำงานเพิ่มขึ้น โดยแก้ไขทัศนคติของผู้บริโภคที่เลิกดื่มนมเมื่อเข้าสู่วัยรุ่น ภายใต้แนวคิด "โฟรโมสต์ ดื่มได้ตลอด ดื่มเลย"
   สี่-กระตุ้นยอดจำหน่ายให้เพิ่มขึ้นโดยชักจูงให้ผู้บริโภคหันมาซื้อสินค้าของบริษัท สื่อโฆษณาและส่งเสริมการขายแบครบวงจร
- ลงทุน 1,000 ล้านบาท ขยายกำลังการผลิต จาก 10,000 ล้านแพ็คต่อวันเป็น 20,000 ล้านแพ็คต่อวัน

ไทย-เดนมาร์ค : วัยรุ่น คือ กลุ่มเป้าหมายใหม่
-มีส่วนแบ่งตลาดนมยูเอชที 31-32%
-เห็นแนวโน้มของการดื่มนมของคนไทยลดลง
-ขยายตลาดไปยังกลุ่มลูกค้าใหม่ๆโดยเฉพาะวัยรุ่น
-วัยรุ่นมองแบรนด์ไทย-เดนมาร์ค เป็นแบรนด์ของคนรุ่นเก่า
-รีแบรนดิ้งและบรรจุภัณฑ์ใหม่ให้มีความทันสมัย
-กระตุ้นให้ผู้บริโภคปรับเปลี่ยนแบรนด์ที่อยู่มานานกับมาสดใสโดนใจวัยรุ่น
-ใช้งบการตลาด 60 ล้านบาท ผ่านกลยุทธ์ 5 ประการคือ
   หนึ่ง-นำเสนอภาพยนตร์โฆษณาชื่อชุด "ห่วงใยดูแลผ่านสิ่งดีๆ" สื่อไปยังกลุ่มวัยรุ่นกระตุ้นให้รับรู้ถึงแบรนด์ ไทย-เดนมาร์ค ที่มีความร่วมสมัยจากรุ่นสู่รุ่น
   สอง-เพิ่มสินค้าใหม่ และขนาดบรรจุภัณฑ์ใหม่เป็นทางเลือกกับกลุ่มเป้าหมาย เช่นนมช็อกโกแลต ขนาด 125 ml และสินค้ารสชาติใหม่ เพื่อลดช่องว่างของสินค้า
   สาม-เพิ่มตัวแทนจำหน่ายอีก 1 ราย ทำตลาดครอบคลุมในเขตกรุงเทพฯและภาคกลาง
   สี่-ใช้กลยุทธ์ด้านราคามาผลักดันยอดขายและแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด จัดโปรโมชั่น ส่งเสริมการขาย และโปรโมชั่นชิงโชค ลุ้นทองทุกสัปดาห์
   ห้า-นำจุดเด่นของนมโคแท้ 100% ที่ผลิตได้ในประเทศไทยไม่ผสมนมผงที่นำเข้าจากต่างประเทศและมีราคาถูกกว่าเป็นจุดขาย
-งบลงทุน 320 ล้านบาท ปรับปรุงโรงงานและซื้อเครื่องจักรใหม่เพื่อขยายฐานการผลิตเพิ่มขึ้นจาก 320 ตันต่อวันเป็น 500 ตันต่อวัน

ดัชมิลล์ : ความเชื่อมั่นต้องกลับมา
-มีความหลากหลายของสินค้า นมสดพาสเจอร์ไรซ์ นมถั่วเหลือง นมเปรี้ยวพร้อมดื่ม และโยเกิร์ตแบบถ้วย
-เป็นสินค้าที่มีกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่และวัยทำงานที่ใส่ใจสุขภาพ ตั้งเป้าโต 5%
-กลยุทธ์ในการทำตลาด 3 ประการ
  หนึ่ง-มุ่งเน้นความเชื่อมั่นกับผู้บริโภคถึงมาตรฐานความปลอดภัยของการผลิต
  สอง-ปรับโครงสร้างทำตลาดนมใหม่ โดยลดจำนวนรายการสินค้านม 71 รายการ เหลือ 50 รายการ 4 กลุ่มผลิตภัณฑ์ ได้แก่ นมโยเกิร์ตพร้อมดื่ม โยเกิร์ตถ้วย นมสดพาสเจอไรซ์ และนมถั่วเหลืองดีน่า ลดจำนวนสินค้าที่ขายผ่านสาวดัชมิลล์เหลือ 30 รายการ
  สาม-ขยายจุดขายให้ครอบคลุม และสะดวกในการซื้อ เพิ่มสาวดัชมิลล์อีก 1,000 คน และเพิ่มช่องทางจำหน่ายผ่านรายย่อยหรือโชว์ห่วย 15,000 แห่ง
-ปรับภาพลักษ์ของโยเกิร์ตดัชมิลล์ใหม่ ให้กลุ่มวัยรุ่นมาทานโยเกิร์ตมากขึ้นเพื่อผิวพรรณและสุขภาพดีต้องตาเพศตรงข้าม สโลแกน "โยเกิร์ต เกิดแน่"

ไวตามิ้ลค์ : Segmentation Marketing
-ตลาดนมถั่วเหลืองเติบโตสูงสุด
-ไวตามิ้ลค์ เป็นผู้นำตลาดอันดับหนึ่งมีส่วนแบ่งตลาด 11.2% ในตลาดนมพร้อมดื่ม และ 40% ในตลาดนมถั่วเหลือง
-นำกลยุทธ์ Segmentation Marketing วางสินค้าเจาะตลาดแต่ละกลุ่มเป้าหมายโดยเฉพาะตลาดนมสำหรับคนโตแล้ว
-ไวตามิ้ลค์โลว์ซูการ์ นมถั่วเหลืองปราศจากน้ำตาล เจาะกลุ่มผู้หญิงใส่ใจรูปร่าง น้ำหนัก
-ไวตามิ้ลค์ ทูโก อินแบล็ค เจาะกลุ่มเป้าหมายผู้ชาย และขยายไปยังกลุ่มครอบครัวและผู้หญิง
-ไวตามิ้ลค์ ทูโก อินแบล็ค เป็นหัวหอกในการทำตลาดผ่านแนวคิดการขยายตลาดในวงกว้าง เพิ่มปริมาณการดื่ม ควบคู่ไปกับการพัฒนาสินค้าใหม่ๆ
-จุดเด่นไวตามิ้ลค์ ทูโก อินแบล็ค ที่ต่างจากคู่แข่ง และสามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมผู้ชายอายุระหว่าง 20-35 ปี สื่อสารและการออกแบบแพ็คเกจจิ้งที่สื่อถึงความเป็นชาย
-ไวตามิ้ลค์นำกลยุทธ์ผลักดันตลาดและสร้างกระแสการดื่มนมถั่วเหลืองจากภาพยนตร์ชุด ไวตามิ้ลค์ โลว์ซูการ์ บอล
-จัดกิจกรรมโรดโชว์ Fit 5

บทสรุป: นมโตไม่โต?
-ผลิตภัณฑ์นมยังมีโอกาสเติบโต เนื่องจากความต้องการบริโภคยังมีแนวโน้มขยายตัว
-ปัจจัยสนับสนุนกระแสรักสุขภาพของผู้บริโภค
-อัตราการบริโภคนมของไทยยังอยู่ในเกณฑ์ต่ำไม่ถึง 20 ลิตร/คน/ปี
-ผู้ประกอบการในธุรกิจมีการกระตุ้นตลาดอย่างต่อเนื่อง
-แนวโน้มความต้องการบริโภคผลิตภัณฑ์นมของไทยเพิ่มขึ้นตามจำนวนประชากร
-การพัฒนาปรับปรุงรูปแบบบรรจุภัณฑ์ให้ทันสมัยตอบสนองความต้องการผู้บริโภค

คำถาม จากกรณีศึกษา (Adult) Got Milk นมของคนโตแล้ว  (40 คะแนน)
1. Demands ของนม(วัว)ยูเอชทีและนมถั่วเหลืองว่ามองตลาดแบบ Primary หรือ Selective เพราะอะไรและมีการเลือกกลุ่มลูกค้าแบบใด
2. ให้เลือกแนวคิด Mega trend มา 1 ตัวประยุกต์เข้ากับนมสำหรับผู้ใหญ่พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
3. ให้ประยุกต์แนวคิด Co-Creation Marketing เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นม ให้อธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ

แนวการเขียนตอบ
1. จากกรณีศึกษา (Adult) Got Milk เลือกว่าเป็น Selective Demand ใช้ทฤษฎี Market Cycle จากกรณีศึกษานม(วัว)ยูเอชทีและนมถั่วเหลือง โดยพิจารณาว่าเป็นยุคอิ่มตัว เพราะว่าการแข่งขันหนาแน่น คุณสมบัติของตลาดเป็น Selective Demand ใช้กลยุทธ์ Red Ocean วิธีการเลือกกลยุทธ์ ใช้ทฤษฎีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle: PLC) จากกรณีศึกษานม(วัว)ยูเอชทีและนมถั่วเหลือง อยู่ในช่วงเติบโต พิจารณาจาก ยอดขายขยายตัวสูง ต้นทุนต่อหน่วยลดลงและมีกำไรมากขึ้นและมีคู่แข่งขันเพิ่มมากขึ้นเป้าหมายทางการตลาดในขั้นนี้คือการขยายส่วนครองตลาด(Market Share) โดยใช้กลยุทธ์การเจาะตลาด(Product penetration) เจาะกลุ่มวัยรุ่น วัยทำงาน สร้างกระแสการดื่มนมถั่วเหลือง ยุทธวิธีที่ใช้คือ Promotion คือ ส่งเสริมการขาย เช่น ชิงโชค ลุ้นทองทุกสัปดาห์ และ บุคคลการขาย เช่น พนักงานขายแนะนำสินค้า, เพิ่มสาวดัชมิลล์, เพิ่มตัวแทนจำหน่าย

2.(แก้ไขคำตอบที่ถูกสุด) เลือกแนวคิด Megatrends: การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี (Rapid technology) การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วที่มีผลต่อการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ดีขึ้นสำหรับผู้ใช้ ตัวอย่างกรณีศึกษา เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะกลุ่มมากขึ้น ผู้ประกอบการในธุรกิจนมควรเร่งกระตุ้นตลาดโดยการวางตลาดผลิตภัณฑ์นมรสชาติหลากหลาย และพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงตามความต้องการเฉพาะกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น ตลอดจนพัฒนาปรับปรุงรูปแบบบรรจุภัณฑ์ให้ทันสมัยตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค เช่น ลดขนาดบรรจุภัณฑ์ให้เหมาะสมกับกำลังซื้อของผู้บริโภคในสภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวรวมทั้งการปรับขนาด และรูปแบบบรรจุภัณฑ์ให้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละกลุ่มมากขึ้นเป็นต้น
2. เลือกแนวคิด Megatrends: เน้นการตลาดเฉพาะกลุ่ม (Customization) ลูกค้ามีการแบ่งแยกย่อยมากขึ้น แต่ละกลุ่มมีความต้องการที่แตกต่างกันมากขึ้น เพราะตลาดเริ่มมีตัวเลือกที่หลากหลาย ตัวอย่างกรณีศึกษา ไวตามิ้ลค์ : นำกลยุทธ์ Segmentation Marketing วางสินค้าเจาะตลาดแต่ละกลุ่มเป้าหมายโดยเฉพาะตลาดนมสำหรับคนโตแล้ว ไวตามิ้ลค์โลว์ซูการ์ นมถั่วเหลืองปราศจากน้ำตาล เจาะกลุ่มผู้หญิงใส่ใจรูปร่าง น้ำหนัก ไวตามิ้ลค์ ทูโก อินแบล็ค เจาะกลุ่มเป้าหมายผู้ชาย และขยายไปยังกลุ่มครอบครัวและผู้หญิง, โฟร์โมสต์ :ใช้กลยุทธ์เชิงรุกกระตุ้นการรับรู้ความสำคัญของการดื่มนมทุกวันทุกช่วงอายุ เจาะกลุ่มแต่ละเซ็กเมนท์ เช่น แคลซีเม็กซ์ ไฮโมสต์ และคิตตี้ 

3. แนวคิด Co-Creation Marketing  คือการรังสรรค์ร่วมกันระหว่างผู้ผลิต (Producer) และผู้บริโภค (Consumer) ให้ผู้บริโภคมาร่วมผลิตด้วย เท่ากับเป็นการเปลี่ยนมุมมองจากผู้ผลิตอยากผลิต มาเป็นมุมมองของผู้ลบริโภคว่าตนเองอยากใช้สินค้าแบบไหน ตัวอย่างเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นม ประยุกต์ใช้แนวคิด Co-Creation Marketing เช่นใช้วัยรุ่นออกแบบผลิตภัณฑ์หรือรสชาดสำหรับวัยรุ่น เพราะคำพูดที่ว่ากันว่า ใครจะรู้จักความต้องการของวัยรุ่นดีไปกว่ากลุ่มวัยรุ่นด้วยกันเอง 

BUS 7097 Comprehensive : ประเด็นฯการตลาด ตัวอย่างกรณีศึกษา By Hands International Co.,Ltd. ดอกไม้ประดิษฐ์จากกระดาษสา

BUS 7097 ประมวลความรู้(ข้อเขียน)ประเด็นสำคัญในปัจจุบันทางการตลาด
ตัวอย่างกรณีศึกษา By Hands International Co.,Ltd. ดอกไม้ประดิษฐ์จากกระดาษสา

ขอบคุณ บทความ By Hands International Co.,Ltd. ดอกไม้ประดิษฐ์จากกระดาษสา
จากเว็บไซต์ http://www.thaifranchisecenter.com/download_file/index.php?group=9&page=2

(ภาพประกอบจาก: http://paperflowerbyhands.com/portfolio/)

By Hands International Co.,Ltd. ดอกไม้ประดิษฐ์จากกระดาษสา

จากเด็กผู้หญิงคนหนึ่งที่ครอบครัวเป็นเจ้าของกิจการร้านจิวเวอร์รี่โดยเธอได้ช่วยงานคัดเลือกพลอยสีในร้านซึ่งทำให้ชีวิตเธอต้องเกี่ยวข้องกับสีสรรของเพชร พลอย และอัญมณีชนิดต่าง ๆ ทุกวัน ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้เธอได้ซึมซับความสามารถบางสิ่งบางอย่างไม่รู้ตัว แต่นำมาซึ่งประโยชน์ที่สำคัญสำหรับอาชีพของเธอในปัจจุบันนี้ ความสามารถของเธอที่ว่านั้น คือ การแยกสี แต่งแต้มสีสันซึ่งเธอสามารถนำมาใช้ในการผลิตดอกไม้กระดาษสา และนำมาซึ่งความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของเธอจนทำให้ธุรกิจของเธอประสบความสำเร็จอย่างเช่นทุกวันนี้

จุดเริ่มต้นของความสำเร็จ
คงไม่มีใครนึกถึงว่าจากบัณฑิตคณะมนุษยศาสตร์  เอกภาษาอังกฤษ  มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ลูกสาวเจ้าของร้านจิวเวอร์รี่ จะพลิกผันชีวิตของตนเองมาเป็นเจ้าของกิจการประดิษฐ์ดอกไม้กระดาษสาที่สวยงามอย่างทุกวันนี้  ชีวิตของคุณขนิษฐาจากหลังเรียนจบเธอได้ช่วยกิจการที่บ้านของเธอกิจการของครอบครัวเธอก็ได้ปิดตัวลงทำให้มีเวลาว่าง  จึงมองหาอาชีพใหม่ประจวบกับโรงเรียนสารพัดช่างเชียงใหม่เปิดรับสมัครนักเรียนที่สนใจด้านวิชาชีพรุ่นใหม่ เธอจึงไปสมัครเรียนหลักสูตรทำดอกไม้ประดิษฐ์จากกระดาษสา  ซึ่งใช้เวลาเรียนจนจบหลักสูตร 3 เดือน เธอเริ่มเห็นความเป็นไปได้ที่จะยึดเป็นอาชีพหลัก  จึงลงเรียนหลักสูตรเพิ่มเติมกับ DEP (DEP : Department of Export Promotion) เป็นหลักสูตรสำหรับ ผู้ประกอบการใหม่ 27 วัน เธอเรียนรู้การนำมาใช้จริง หลังจากเรียนสำเร็จทั้ง  2  หลักสูตร  เธอหันมาเอาจริงกับธุรกิจดอกไม้ประดิษฐ์จากกระดาษสา

ลู่ทางในการทำธุรกิจเริ่มจากการสังเกต      และความพยายามในการหาลู่ทางทำธุรกิจโดยคุณขนิษฐาได้สังเกตเห็นว่า  บ้านที่ตั้งอยู่ตรงข้ามนั้นได้เปิดเป็นโรงงานผลิตหมวกซึ่งเจ้าของเป็นชาวญี่ปุ่น  โดยสั่งผ้ามาจากญี่ปุ่นโดยตรง  เมื่อเศษผ้าเหลือจากกระบวนการผลิต  และทราบว่าคุณขนิษฐาสามารถทำดอกไม้ประดิษฐ์ได้จึงนำเศษผ้าเหล่านั้นมาให้ลองทำดอกไม้ประดับบนหมวก ซึ่งปรากฏว่าเป็นที่ถูกใจของผู้บริโภคเมื่อส่งไปขายเป็นอย่างมาก  แต่ก็ไม่ใช่ทุกคำสั่งซื้อที่จะมีดอกไม้ประดิษฐ์ฯ วางขาย ไม่นานก็ได้ทำเลที่ไนท์บาร์ซาร์  จังหวัดเชียงใหม่  ในช่วงแรกรับของที่ระลึกจากที่ต่าง ๆ  ของจังหวัดเชียงใหม่มาขายด้วย แต่ลูกค้าให้การตอบรับกับดอกไม้ของเธอเป็นอย่างดี ซึ่งลูกค้าส่วนใหญ่เป็นลูกค้า  Walk in  เข้ามาโดยตรง  และพัฒนามาสู่การเป็นลูกค้าประจำในที่สุดซึ่งเป็นแรงผลักดันสำคัญที่ทำให้เธอตัดสินใจที่จะผลิต  สุดท้ายเธอจึงมุ่งมั่นที่จะทำดอกไม้ประดิษฐ์ฯ เพื่อจำหน่ายเพียงอย่างเดียว ซึ่งต่อมาได้ขยายกิจการมาที่ชั้นล่างของคลีนิค คุณหมอเสรี (สามี) และเพิ่มจำนวนคนงานให้เพียงพอกับความต้องการของตลาด

ก้าวสู่ความสำเร็จในตลาดต่างประเทศ
คุณขนิษฐา และคุณหมอเสรี  เริ่มสนใจและคิดว่ามีกำลังเพียงพอที่จะขยายตลาดสู่ต่างประเทศได้   จึงไปขอคำแนะนำกับศูนย์ส่งเสริมการส่งออก โดยเธอได้นำดอกไม้ประดิษฐ์ฯ    จัดเข้าช่อเป็นแจกันติดนามบัตรของบริษัทไปวางประดับที่ศูนย์แสดงสินค้าของศูนย์ส่งเสริมการส่งออก  ผู้เข้ามาชมสินค้าในศูนย์ฯ เห็นดอกไม้ดังกล่าว  จึงสนใจติดต่อเข้าไปทางบริษัทโดยตรง   ซึ่งบริษัทได้ลูกค้ามาด้วยวิธีนี้เป็นหลักในระยะแรก  และโอกาสสำคัญก็มาถึงเมื่อรัฐบาลเยอรมันส่งองค์กรพัฒนาด้านเทคนิคมาที่ประเทศไทยเพื่อหาผลิตใหม่ ๆ เข้าไปร่วมงานแสดงสินค้าที่ประเทศเยอรมนี  ซึ่งมีกระบวนการคัดเลือก และ By hands ฯ   ก็ได้รับการคัดเลือกร่วมกับผู้ประกอบการ  อื่นอีก 4 ราย ให้ไปออกงานแสดงสินค้าที่ประเทศเยอรมนี โดยทางผู้ประกอบการออกค้าใช้จ่ายเฉพาะค่าตั๋วเครื่องบินเท่านั้น ส่วนค่าที่พัก ค่าบูธแสดง สินค้า ประเทศเยอรมันเป็นผู้รับผิดชอบทั้งหมด ซึ่ง By hands ฯ  ได้รับโอกาสนี้ถึง 3 ครั้งใน 3 ปี ทำให้ได้ประสบการณ์มากมาย ได้ดูว่าผู้ประกอบการต่างประเทศเขาทำอะไรบ้าง และ มีอะไรบ้างที่เขาไม่ทำ โดยพิจารณาถึงช่องว่างที่มีอยู่และพัฒนาสินค้าให้เหมาะสมเพื่อปิดช่องว่าง เหล่านั้น ซึ่งบริษัทได้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้มีความแตกต่างอย่างมีคุณภาพ หลังจากครั้งนี้เธอยังได้โอกาสไปร่วมงาน Gift  ที่ประเทศญี่ปุ่น และ ประเทศสหรัฐอเมริกา  ซึ่งที่ประเทศสหรัฐฯ นั่นเองเธอได้รับคำแนะนำพร้อมทั้งข้อมูลจากศูนย์ส่งเสริมการส่งออกให้ไปพบลูกค้าที่อยู่ในประเทศสหรัฐฯ เธอและสามีจึงเดินทางไปติดต่อด้วยตนเองระหว่างช่วงว่างจากการออกงานแสดงสินค้านั้นซึ่งจะเห็นได้ว่าคุณขนิษฐา และสามีไม่ได้รับบทบาทเฉพาะการผลิต และการบริหารกิจการเพียงอย่างเดียวเจ้าของกิจการยังต้องรับผิดชอบทางด้านการหาตลาด  และการเข้าสู่ตลาดอีกด้วย  ซึ่งด้วยวิธีการนี้เจ้าของกิจการทราบถึงสภาวการณ์ของตลาดตลอดจนความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าด้วย

โครงสร้างกิจการ และ หลักในการบริหารงานสู่ความสำเร็จ
เนื่องจาก By Hands ฯ เป็นกิจการเจ้าของคนเดียวไม่มีหุ้นส่วนในการดำเนินงานหลักการบริหารงานจึงไม่ยุ่งยากซับซ้อน การตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ จึงอยู่ที่คุณขนิษฐา และคุณหมอเสรีเท่านั้นทั้ง 2 มุมานะสร้างกิจการให้มั่นคงแข็งแรง โดยจัดวางระบบต่างๆ อย่างง่าย ตามลักษณะกิจการ

 การแบ่งโครงสร้างการบริหารงานนั้น ทางด้านการเงินและบัญชีคุณหมอเสรีเป็นผู้รับผิดชอบดูแล  โดยจ้างบริษัทภายนอกทำบัญชีทั้งหมด ส่วนด้านการติดต่อลูกค้าต่างประเทศ การออกแบบพัฒนาผลิตภัณฑ์นั้นคุณขนิษฐาจะดูแลในส่วนนี้ เนื่องจากมีความชำนาญส่วนตัว ในด้านการบริหารงานทั่วไป  อาทิ  การดูแลกำลังคน  การจัดสรรหน้าที่  การขยายตลาด ฯลฯ  นั้น ทั้ง 2 ท่าน จะช่วยกันพัฒนาดูแล

หลักในการบริหารการเงินนั้น By Hands ฯ  มีเงินหมุนเวียนมีสภาพคล่องสูง กล่าวคือ มีการกู้เงินน้อย  เฉพาะเวลาจำเป็นเท่านั้น และใช้คืนเต็มจำนวน รวมทั้งเลือกจ่ายค่าวัตถุดิบให้กับซัพพลายเออร์ทันทีไม่มีการวางบิล การมุ่งสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้ขายวัตถุดิบเหล่านี้ จึงไม่พบปัญหาด้านความล่าช้าในการส่งวัตถุดิบ หรือ ผิดแบบที่สั่งไป หรือ คุณภาพของวัตถุดิบ นอกจากนั้น By Hands ฯ ยังพิถีพิถันในการคัดเลือกวัตถุดิบ โดยมีนโยบายที่จะคัดเลือกวัตถุดิบจากแหล่งที่มีคุณภาพเท่านั้น เช่น กระดาษสาสั่งมาจากจังหวัดลำปาง, ลวดสั่งทำก้านดอกไม้มาจากจังหวัดอ่างทอง เป็นต้น โดยจำกัดมีซัพพลายเออร์เพียงไม่กี่รายเพื่อให้ได้มาซึ่งมาตรฐานและคุณภาพที่ใกล้เคียงกัน สำหรับการชำนาญเรื่องสีสรรที่เป็นความสามารถพิเศษของคุณขนิษฐานั้น ปัจจุบันเวลาเธอผสมสีเธอจะจดสูตรไว้เพื่อสอนงานให้ลูกน้องที่เกี่ยวข้องเรียนรู้ต่อไป

นอกจากความใฝ่รู้ไม่หยุดนิ่ง ประสบการณ์ และ โอกาสของคุณขนิษฐา และสามีแล้วนั้นทั้ง 2 ท่านไม่เคยลืมเลยว่าคนงานนั้นเป็นส่วนสำคัญที่สุดที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จจนถึงทุกวันนี้ทั้ง 2 จึงดูแลคนงานเป็นอย่างดีเหมือนญาติ พี่ น้อง มีการจัดอบรมคนงานก่อนการปฏิบัติงาน และแบ่งหน้าที่ตามความชำนาญของแต่ละคน แต่ก็พยายามให้ทุกคนเรียนรู้งานทั้งกระบวนการผลิตเพื่อเสริมสร้างความสามารถของคนงาน ปัจจุบัน By Hands ฯ สร้างโรงงานในหมู่บ้านเป็นการนำงานเข้าไปให้คนในหมู่บ้านทำ เพราะนอกจากมาทำงานที่โรงงานแล้วยังสามารถรับงานไปทำที่บ้านได้ด้วย ซึ่งอัตราการจ้างงานระหว่างมาทำที่โรงงาน กับการรับงานไปทำที่บ้านนั้นอยู่ในอัตราส่วน 50:50 ในด้านสำหรับลูกจ้างประจำนั้นผู้ที่ไม่ได้อยู่ในหมู่บ้านทางบริษัทจะจัดที่พักอาศัย อาหาร ลานออกกังกายให้ ซึ่งจะเห็นได้ว่าพวกเขาตระหนักเสมือนญาติมิตรที่ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน

เบื้องหลังความสำเร็จ "คุณภาพและความแตกต่าง"
By Hands ฯ คำนึงเสมอว่าสินค้าต้องมีคุณภาพ และสร้างความแตกต่างกับสินค้าในแบบเดียวกัน หรือ สินค้าทดแทนได้   จึงนำประสบการณ์ทั้งหมดที่ได้รับมาใช้ เริ่มจากการหาวัตถุดิบ มีการคัดเลือกเป็นอย่างดี แต่จะเพียงสีที่ใช้เท่านั้นที่ต้องสั่งมาจากต่างประเทศ เพราะต้องใช้สีคุณลักษณะเฉพาะซึ่งไม่สามารถหาได้ในประเทศไทยอาจจะเป็นโชคดีที่เธอเติบโตมาจากร้านจิวเวอร์รี่ และชอบเรื่องสีเป็นพิเศษ เธอจึงมีความชำนาญเรื่องการผสมสี และจากการที่ได้ไปออกงานต่างประเทศ เธอจึงเลือกสิ่งที่คนอื่นไม่ทำมาทำ คือ การใช้สีย้อมดอกไม้ที่ไม่สว่างจนเกินไป เลียนแบบสีธรรมชาติ ไม่ใช้สีสันฉูดฉาด ซึ่งถือว่าเป็นทางเลือกที่ถูกต้อง เนื่องจากเป็นที่นิยมในตลาดต่างประเทศ

ในด้านการขนส่งนั้น การบรรจุหีบห่อที่มีลักษณะ กล่าวคือ เวลาส่งจะพับดอกไม้ทั้งหมดเป็นมัดเพื่อเป็นประโยชน์ในการบรรจุ เมื่อถึงปลายทางลูกค้าจะนำดอกไม้เหล่านั้นออกมาจัดรูปทรงใหม่ตามความต้องการซึ่งมีขั้นตอนที่ไม่ซับซ้อน ทำให้ส่งออกได้ครั้งละจำนวนมาก ในแต่ละตู้คอนเทนเนอร์ และประหยัดต้นทุนในการส่งออก ซึ่งโดยปกตินั้นการส่งออกไม้สำเร็จรูปโดยทั่วไปจะสามารถวางจำหน่ายได้ทันทีเมื่อได้รับสินค้า  แต่เปลืองเนื่อที่ในกล่องและตู้คอนเทนเนอร์ ทำให้เสียค่าใช้จ่ายสูง

ปัจจุบันและอนาคต
ปัจจุบัน  By Hands ฯ  เลือกส่งออกตลาดต่างประเทศเพียงอย่างเดียว  ลูกค้ารายสำคัญมาจากการแสดงสินค้าในต่างประเทศทั้งหมด  แต่มีการวางแผนว่าในระยะเวลาอีกไม่นานประมาณ 1-2 ปีที่จะถึงนี้จะมีร้านแสดงสินค้าและจัดจำหน่ายในประเทศไทย สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่จากกระดาษสาที่กำลังเริ่มต้นจัดทำ ได้แก่  การ์ดอวยพร  ซึ่งกำลังออกแบบพัฒนาให้เป็นที่ยอมรับในตลาด ควบคู่กับพัฒนาดอกไม้ประดิษฐ์ฯ ให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งประยุกต์จากดอกไม้ประดิษฐ์ฯ ที่ใช้ปักแจกัน หรือเป็นช่อ มาเป็นดอกไม้ที่ประดับอยู่บนสิ่งของต่าง ๆ ตามที่ลูกค้าต้องการ เช่น ดอกไม้ประดับบนสมุดบันทึกที่ทำจากกระดาษสา เป็นต้น และในอีก 3-4 เดือนข้างหน้านี้จะเปิดโรงเรียนสอนทำดอกไม้ประดิษฐ์ฯ ให้ชาวต่างชาติ ซึ่งถือได้ว่าเป็นการสนับสนุนการท่องเที่ยวอีกทางหนึ่งด้วย

จะเห็นได้ว่าความสำเร็จของ By Hands ฯ  ทุกวันนี้มาจากความขยัน อดทน และเปิดใจสำหรับสิ่งใหม่ ๆ  ที่มีขึ้นอย่างไม่หยุดนิ่งในปัจจุบัน ที่สำคัญ คือ ตระหนักถึงความสำคัญของความต้องการของลูกค้าเป็นที่หนึ่ง  ตั้งใจมุ่งมั่นพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการตลอดเวลา และไม่ลืมที่จะดูแลคนงานให้มีสภาพความเป็นอยู่ที่ดี  รวมทั้งสภาพแวดล้อมของคนในชุมชนไม่ให้โรงงานเข้าไปสร้างปัญหากับคนในชุมชน  อาทิ ไ ม่ใช่เครื่องจักรเสียงดัง ไม่สร้างมลภาวะเป็นพิษให้ชุมชนเป็นต้น

คำถาม จากกรณีศึกษาให้วิเคราะห์และวิจารณ์ อธิบายเหตุผลตาม White Ocean และเสนอกรอบแนวคิดทุกตัวที่เกี่ยวข้อง

แนวการเขียนตอบกรอบแนวคิด
- ถ้าโจทย์พูดถึงคำว่า "วิเคราะห์" ให้ดูจากเนื้อเรื่อง เช่นให้นักศึกษาวิเคราะห์แล้วดูว่ากรอบแนวคิดที่ใช้คืออะไร อย่างนี้ไม่ใช่ให้สร้างกรอบแนวคิดใหม่ขึ้นมา แต่ให้ดูจากเนื้อเรื่องกรอบที่เขาใช้อยู่จากตัวอย่างในกรณีศึกษามาวิเคราะห์ ให้เขียนกรอบแนวคิดที่เขาทำอยู่แล้วในโจทย์ออกมา ... นี่เป็นการวิเคราะห์ ดังนั้นวิเคราะห์คือสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว 
- ถ้าโจทย์พูดถึงคำว่า "วิจารณ์" คือการเสนอแนะนั่นหมายความว่าให้เสนอกรอบแนวคิดในอนาคต เช่นการสร้างปริมาณการขาย กรอบแนวคิดนี้จะเป็นของอนาคตแล้ว นั่นเป็นสิ่งที่ต้องเสนอมา แต่อนาคตต้องมีความเป็นไปได้ด้วย โดยมีพื้นฐานการทำงานของปัจจุบัน
ดังนั้นต้องดูโจทย์ก่อนว่าโจทย์ถาม "วิเคราะห์" หรือ "วิจารณ์" หรือยกตัวอย่าง
การตอบกรอบแนวคิดที่ดีสุด
1. บรรทัดแรกตั้งกรอบแนวคิด ..(เลือกกรอบให้ตรงกับที่โจทย์ถาม) ..
2. อธิบายกรอบแนวคิด ...คืออะไร ..ใช้กับตัวอย่างอย่างไร ..
3. ประยุกต์ตัวอย่างใช้งานภายใต้กรอบแนวคิด (ให้ตรงกับที่โจทย์ให้มา)
(ควรตอบให้มีความยาว 5 บรรทัด ถึงครึ่งหน้ากระดาษคำตอบ)

จากกรณีศึกษาวิเคราะห์ตามกลยุทธ์ White Ocean
White Ocean Strategy กลยุทธ์น่านน้ำสีขาว เป็นพื้นฐานในการบริหารงานและใช้ชีวิตที่ตั้งมั่นอยู่บนคุณงามความดี มีศีลธรรม และปรับมุมมองจากการตักตวงผลประโยชน์จากสังคม มาเป็นการช่วยเหลือ แบ่งปัน และเป็นส่วนหนึ่งของส่วนรวม โดยไม่วาง ‘ตัวเอง’ เป็นศูนย์กลาง และไม่เห็น ‘ผลกำไร’ เป็นสิ่งสำคัญสูงสุดจนละเลยมิติด้านอื่น จึงทำให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน บนความสมดุลย์ของ People (สังคม ประชาชน และกลุ่มเป้าหมายทุกภาคส่วน) Planet (ทรัพยากรธรรมชาติ สิ่งแวดล้อมทั้งกายภาพและจิตภาพ) Profit (กำไรที่เหมาะสมและแบ่งปันกับส่วนรวม) โดยมี Passion ความมุ่งมั่นศรัทธาในการทำงานขับเคลื่อนเพื่อเปลี่ยนแปลงสังคมให้ดีขึ้น
(ที่มา: http://www.arunsawat.com/board/index.php?topic=10248.0)

จากกรณีศึกษา By Hands ฯ  มุ่งสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้ขายวัตถุดิบ จึงไม่พบปัญหาด้านความล่าช้าในการส่งวัตถุดิบ หรือ ผิดแบบที่สั่งไป หรือ คุณภาพของวัตถุดิบ นอกจากนั้นยังพิถีพิถันในการคัดเลือกวัตถุดิบ โดยมีนโยบายที่จะคัดเลือกวัตถุดิบจากแหล่งที่มีคุณภาพเท่านั้น เช่น กระดาษสาสั่งมาจากจังหวัดลำปาง, ลวดสั่งทำก้านดอกไม้มาจากจังหวัดอ่างทอง เป็นต้น โดยจำกัดมีซัพพลายเออร์เพียงไม่กี่รายเพื่อให้ได้มาซึ่งมาตรฐานและคุณภาพที่ใกล้เคียงกัน

ประสบการณ์ และ โอกาสของคุณขนิษฐา และสามีแล้วนั้นทั้ง 2 ท่านไม่เคยลืมเลยว่าคนงานนั้นเป็นส่วนสำคัญที่สุดที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จจนถึงทุกวันนี้ทั้ง 2 จึงดูแลคนงานเป็นอย่างดีเหมือนญาติ พี่ น้อง มีการจัดอบรมคนงานก่อนการปฏิบัติงาน และแบ่งหน้าที่ตามความชำนาญของแต่ละคน แต่ก็พยายามให้ทุกคนเรียนรู้งานทั้งกระบวนการผลิตเพื่อเสริมสร้างความสามารถของคนงาน ปัจจุบัน By Hands ฯ สร้างโรงงานในหมู่บ้านเป็นการนำงานเข้าไปให้คนในหมู่บ้านทำ เพราะนอกจากมาทำงานที่โรงงานแล้วยังสามารถรับงานไปทำที่บ้านได้ด้วย ซึ่งอัตราการจ้างงานระหว่างมาทำที่โรงงาน กับการรับงานไปทำที่บ้านนั้นอยู่ในอัตราส่วน 50:50 ในด้านสำหรับลูกจ้างประจำนั้นผู้ที่ไม่ได้อยู่ในหมู่บ้านทางบริษัทจะจัดที่พักอาศัย อาหาร ลานออกกังกายให้ ซึ่งจะเห็นได้ว่าพวกเขาตระหนักเสมือนญาติมิตรที่ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน

By Hands ฯ ตระหนักถึงความสำคัญของความต้องการของลูกค้าเป็นที่หนึ่ง  ตั้งใจมุ่งมั่นพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการตลอดเวลา และไม่ลืมที่จะดูแลคนงานให้มีสภาพความเป็นอยู่ที่ดี  รวมทั้งสภาพแวดล้อมของคนในชุมชนไม่ให้โรงงานเข้าไปสร้างปัญหากับคนในชุมชน  อาทิ ไ ม่ใช่เครื่องจักรเสียงดัง ไม่สร้างมลภาวะเป็นพิษให้ชุมชนเป็นต้น 

จากกรณีศึกษาวิจารณ์ตามกลยุทธ์ White Ocean
(คิดไม่ออก)

กรอบแนวคิดที่เกี่ยวข้อง 
Innovation การนำสิ่งใหม่ๆ ซึ่งอาจเป็นแนวความคิด หรือสิ่งประดิษฐ์ต่างๆ ที่ยังไม่เคยมีใช้มาก่อนหรือเป็นการดัดแปลงหรือพัฒนาจากของเดิมที่มีอยู่แล้วให้มีประสิทธิภาพที่ดีกว่าเดิม และทันสมัยมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้ยังสามารถประหยัดทั้งแรงงานและเวลาได้อีกด้วย

จากกรณีศึกษา By Hands ฯ ใช้สีคุณลักษณะเฉพาะซึ่งไม่สามารถหาได้ในประเทศไทย  คือ การใช้สีย้อมดอกไม้ที่ไม่สว่างจนเกินไป เลียนแบบสีธรรมชาติ ไม่ใช้สีสันฉูดฉาด ซึ่งถือว่าเป็นทางเลือกที่ถูกต้อง เนื่องจากเป็นที่นิยมในตลาดต่างประเทศ

ความรู้ที่เกี่ยวข้อง
Red Ocean Strategy กลยุทธ์น่านน้ำสีเลือด ถือเป็นหนทางหนึ่งที่เคยช่วยให้หลายธุรกิจประสบความสำเร็จ แต่ในความสำเร็จนั้นกลับก่อให้เกิดความรุนแรงในแวดวงธุรกิจ เพราะด้วยวิถีทางแห่งกลยุทธ์น่านน้ำสีเลือด การแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่งความเป็น “เบอร์หนึ่ง” ถือเป็นจุดประสงค์หลักของกลยุทธ์นี้ แต่การมุ่งเอาชนะคู่แข่ง เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดที่มากกว่าโดยไม่สนใจสิ่งอื่นใดนั้น นอกจากจะทำให้เกิดการแข่งขันที่ดุเดือดแล้ว ยังมีโอกาสเกิดการบาดเจ็บทางธุรกิจด้วยกันทุกฝ่าย
(ที่มา: http://www.arunsawat.com/board/index.php?topic=10248.0)

Blue Ocean Strategy กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม จึงเป็นแนวทางดำเนินธุรกิจที่เกิดขึ้นตามมาเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันทางการ ตลาดแบบเดิม กลยุทธ์น่านน้ำสีครามจะไม่แข่งขันผลิตสินค้ารูปแบบเดียวกันป้อนสู่ตลาด ไม่เอาชนะกันด้วยสินค้าลอกเลียนแบบ แต่จะเลือกพัฒนาสินค้าของตนให้แหวกแนวไปจากที่มีอยู่ เน้นความเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ล่าสุดที่ไม่เคยมีมาก่อน ใช้ “นวัตกรรม” และ “ความต่าง” เป็นตัวดึงดูดความสนใจของลูกค้า ซึ่งกลยุทธ์นี้เคยสร้างยอดขายถล่มทลายมาแล้วในสินค้าหลายชนิด แต่กลยุทธ์น่านน้ำสีครามก็ทำให้ผู้ดำเนินธุรกิจต้องเหนื่อยกับการคิดค้น ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลาเพื่อวิ่งหนีคู่แข่ง ซึ่งนั่นคือการหนีที่ไม่มีวันสิ้นสุด!
(ที่มา: http://www.arunsawat.com/board/index.php?topic=10248.0)